導入バトル
| 【国内記事】 | 2001.08.27 |
新システムとしてバーンを採用したマミヤ・オーピーは，一見スムーズに全社的にERPを導入したように見える。しかし，社内には多くの不満がくすぶっていた……
ERPの導入では，業務のやり方（つまりビジネスプロセス）が大幅に変更されてしまう。これは，画面入力の方法だけでなく，肉体労働者の動かし方すら変えてしまうこともある。マミヤ・オーピーでも，大きな混乱が起こってしまった。
ちょっとした業務変更でも，業務のやり方を変えることに対する抵抗は強い。「あちらを立てればこちらが立たず」という言葉もあるが，ERPの導入では「あちらを立てるなら，こちらも立てなければならない」となってしまのだ。そして，それを避けるために取る手段はひとつしかない。
あちらもこちらも立てない――井出氏らのチームは，「全社から恨まれて」（同氏）も，それをやり遂げたのだ。
「システムの変更で，データの持ち方が変わってしまうことがある。どれだけ小さな変更でも，“以前のデータが必要”と言われる。新しい業務のやり方では必要ないと突っぱねたら，“俺が必要としているんだ”と返される」（井出氏）
導入に伴って噴出する不満の顕著な例が，新業務では必要がなくなる日次のデータを出力するように求められたケースや，業務のやり方が完全に切り替わる入・出庫管理に見て取れる。前者は，部門のトップが今までのやり方に固執したために起きたことで，前述したケースの例だが，後者は現場に大混乱を引き起こした。
これまでの入・出庫管理では，完成品に対して部品にナンバリングされていた。つまり，複数の完成品に対して同じ部品を使う場合でも，部品は「完成品の一部」として捉えられていたために，別のものとして扱われていたのだ。このため倉庫では，入庫してきた部品に印されたナンバーを見て，指定の棚に入れておき，出庫指示を待てばよかった。そして，それが新業務ではガラッと切り替わった。
新業務での管理手法は，異なる完成品に対して同じ部品を使う場合もあることを想定し，部品単位で管理することになったのだ。このため，倉庫業務で「決められた棚」に入れて管理しておくことはできなくなった。入庫してきた部品は，完成品の一部ではなく，部品そのものであり，出庫指示は完成品ベースで届く。
「A」「B」という2つの完成品があると想定しよう。これらの完成品は，「Z」という共通の部品が必要になる。これまでの業務では，「A-Z」「B-Z」という別物として管理していた部品を，単にZというものとして管理するようになってしまったのだ。そして指示は，「Aを100個，Bを150個製造する」という形で届く。
この例はかなりシンプルにしたので，単にZを250個出荷すればいいと考えるかもしれない。しかし実際には，完成品の数も部品の数も膨大で，これらが複雑に絡み合っている。このため，倉庫部門ではシステム稼動後に大きな混乱が起こり，新業務に慣れるまで約1カ月を要したという。
このように，業務のやり方が抜本的に変わる面では混乱が起きたものの，プロジェクトが進むに従い，導入チームはできるだけバトルせずに導入を進めることを覚えてきた。
それは，よく言われることだが，キーマンを押さえることだ。「文句を言ってくる人」がだれなのか分かれば，その人の説得から始めることで，新システムが多少はスムーズに受け入れてもらえるようになる。ただ，キーマンがだれかを判断できるようになるのは，「ある程度の場数を踏まなければならない」（井出氏）という。
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[井津元由比古 ，ITmedia]
