社員が育つ――中堅中小企業の評価制度設計の進め方：人事戦略コンサルタントの提言（3）（3/5 ページ）

[三城雄児，ベリングポイント]

ステップ3　評価項目（ターゲットとメジャー）を設定

　評価要素と管理方法が決定し、フレームワークが完成したら、具体的な評価項目を決定する。評価項目とはターゲットとメジャーである。ここで重要なのは「現場の社員に検討させること」である。中堅中小企業において、人事評価制度の検討プロジェクトは、絶好の人材育成の機会であるからだ。

　まずは各部門から複数の人材を選出する。彼らにステップ2で作成したフレームワークを用いてもらい、その中身を埋めてもらう。第一に、制度改革担当者が各部門のキーパーソンにインタビューを実施して、たたき台を作成する。次に、そのたたき台を用いて、各部門でディスカッションをしてもらう。

　このディスカッションには管理職を全員集めるといい。ディスカッションすることで、一人ひとりの評価（指導）の基準の違いをこの段階で認識し合い、組織として何を重視し、何を一貫したメッセージとして伝えていくのかを明らかにする。明らかになったものを明文化すれば、評価制度は完成である。この際に、評価（指導）の基準が不明瞭、あるいは、部下に求めている水準の低い管理職がいたら、この場で徹底的に改善を促したい。評価項目は、部下の働きぶりを判定するツールでもあるが、上司の指導レベルの最低基準でもあるのだ。