ICT部門はいつまでも「コストセンター」でいいのか：伴大作の木漏れ日（2/3 ページ）

[伴大作，ITmedia]

ハウツーサバイブ

　この不況、企業再編の大波を乗り越えるのには「革新的な技術」が必須だとよくいわれる。しかし、餃子の王将や、ラーメン日高屋（ハイデイ日高）の両社とも別段、新しい技術を採用しているわけではない。

　前述のUNIQLOも、王将や日高屋と比べると規模の大きさによるコスト削減は期待できるが、業績好調の理由はそれだけではない。すべてに共通しているのは個性的な経営者だ。

　この不況を乗り切るには、ボトムアップ型、調整型の日本的な経営者は適任とはいえない。さまざまな情報を分析し、一瞬の経営判断を下せる人物でないと務まらないのである。

　現場を熟知していることも重要だ。消費者が何を考え何を求めているか、販売の第一線のスタッフがどこで困っているのかを皮膚感覚で知っていることが重要だ。

　革新的な技術が必要だと主張するような経営陣は、所詮自分の責任を開発部隊に転化しているにすぎない。それはまるで世界最大の自動車会社GMがそうであったように。

　とはいうものの、経営者が毎日売り場に立っているのでは会社の運営が疎かになってしまう。当然の話だが、競合他社がどうしているか、新規に参入する事業者がないかなどの情報収集も欠かせない。そこで、重要になってくるのがICT部門の活躍だ。

すべてのプロセス、ルールが変わる

　ICT部門の役割の変化を論じる前に、今足下で起こっているビジネスプロセスの変化について確認しておかなければならない。おそらく多くの経営者はICT部門を「お荷物」だと考えている。経営者にICT部門の重要性を説くにはこの問題を避けて通ることなどできないからだ。

　同じように、経営陣に不満を募らせているICT部門のスタッフにも、将来のビジネスがどのように変化し、その場合の自ら役割を自覚してもらうことも重要だ。

　従来のビジネスプロセスを変革することが重要だと数多くの経済学者なり評論家が言ってきた。しかし、実際にはメーカー、卸、小売という強固な絆はほとんど変化しなかった。なぜ変化が進まなかったのか。それは流通に絡むすべての人が、流通コスト削減が大規模な失業を生み出すこと、投資を誰が負担するかということ、それらの課題を解決する方程式を解く鍵を持とうとしなかったからだ。

　一方、米国の流通モデルは、日本の「シャッター街化現象」など、はるかな過去のものとして、いっそう変化が進んでいる。もともと、広大な国土を抱え、通信販売が一般に普及していた背景もあり、ロードサイド店、スーパーモールなど、日本の巨大流通チェーンがお手本としたさまざまな流通モデルを生み出した。e-コマースも基本的に米国生まれだ。日本の企業はその点でいまだに追いついていない。

　消費者は以前のように買い物で外出しなくなった。流通企業の支配力が高まり、メーカーは自社のブランド価値を守るため、ネット経由の販売に力を注ぐようになった。この動きはコンシューマー市場だけではなく、企業間のいわゆるB2Bの取引にも取り入れられるようになった。

　ネット経由ですべての商取引が完結する。以前はまったく想像もできなかった取引が現実になった。つまり、従来型のビジネスモデルは根底から覆ったのだ。