何がプロジェクトの成否を分けているのか？：「プロジェクトマネジメントのABC」を徹底するべし

大プロジェクトの成否は、多くの場合会社の命運を握る。そのため、会社のエースを投入し、莫大なコストと時間をかけて挑むものの、必ず成功するものでもない。どちらかと言うと、大きなプロジェクトほど失敗の方が多いのではないだろうか。では、何がプロジェクトの成否を分けているのか。本稿では長年プロジェクトマネジメントに携わってきた筆者が成功のポイントを紹介する。

[すぎ（木偏に久）岡充宏，ITmedia]

　筆者は長らくコンサルタントとして国内外・規模の大小を問わずプロジェクトに携わってきました。

　その中で、成功するプロジェクトもあれば、残念ながらそうではないプロジェクトも目にしてきました。今回は「何がプロジェクトの成否を分けるのか？」と、それを考えるヒントとして、各々のプロジェクトに見られる共通項を紹介したいと思います。

まだまだ、行き当たりばったりの日本のプロジェクト

　これは、ある日本の大手製造業の企画部門にお勤めの方と会話していたときの話しです。

「これまでは自分の仕事（実務）の専門的なスキルを中心に蓄積してきたのに、ある日、突然プロジェクトを任され、マスタースケジュールの見積もり・作成や、進捗管理・課題管理など、これまで経験していない役割を求められるようになった。そしてこれらには全く異なったスキルが求められることが分かったが、自己流で進めてきたので非常に苦労した」

　この話は、日本のプロジェクトマネジメントのありがちな現状を端的に示しています。それは、

• プロジェクトマネジメントは、情報システムの設計・開発・運用事業者、あるいは、ユーザー企業の情報システム部門従事者など、いわゆる「ITの世界」を中心に普及を見せてきたこと
• 属人的な経験・スキルに頼ってプロジェクトを推進していること

という点です。

　しかしながら、昨今のプロジェクトでは、組織、あるいは、企業横断的にひとつのプロジェクトチームを組成して、経営課題の解決や重要施策を推進するケースが一般的になっています。そのようなプロジェクトでは、IT部門に限らず、海外進出、企業・組織統合、業務効率化など、ユーザー部門が主体となったプロジェクト推進、あるいは密接にプロジェクトに関与するケースが増えています。

　にもかかわらず、ユーザー部門のプロジェクトの従事者を見てみると、責任者・リーダークラスをはじめとして、昔ながらの「勘・気合・根性」に頼った行き当たりばったりの、いわゆる3Kプロジェクトマネジメントがまだまだ健在です。

　プロジェクトを円滑に進めるには、下図に示すように3つのスキルが必要とされます。

図表1：プロジェクトマネジメント必要なスキル

　各自の業務を通じて蓄積された「各専門領域スキル」に加えて、先人達の苦労の末にブラッシュアップされてきた体系的な手法やノウハウの習熟などに関する「プロジェクトマネジメントスキル」、そして、人と人との関わりの中で円滑に進めていくための「ヒューマンスキル」です。

　上のケースのように、ユーザー部門では、プロジェクトマネジメントに関するスキルや重要性が認知されておらず、これらの習得と蓄積なしに、いきなりプロジェクトを推進するような立場となるケースがまだまだ多いのが実状のようです。

　ちなみに、筆者がユーザー部門の方を対象としたセミナー・研修等で、「『スコープ』って何ですか？」という質問をよく受けます。ITのお仕事に従事されている方にとっては驚きかもしれません。

失敗プロジェクトでよく見かける「失敗3点セット」

　そして、そのような3Kプロジェクトマネジメントには多くの場合、失敗プロジェクトの3点セットとも言える、「ファンダメンタル（＝基礎的事項」）の曖昧さ」「計画と実態の見えない化」「情報の偏在と断絶」という共通項が見受けられます。

図表2：失敗プロジェクトの3点セット

ファンダメンタル（基本的事項）の曖昧さ	プロジェクトの目的、背景、成功基準、スコープ、マスタースケジュール、予算、体制と役割等、前提事項、制約事項、プロジェクトを成功裏に進めていく上で決めておかなければならないことが明確になっていない。
計画の実態と見えない化	情報の鮮度と精度が命。最新の計画と現状がステークホルダーが容易に確認できるようになっていない。
情報の偏在と断絶	個人任せのコミュニケ―ションなどにより、組織、チーム、階層間、あるいは関連プロジェクトとの間で、情報の偏在、断絶が起こっている状況。

　このように、属人的なプロジェクト運営には限界があり、ユーザー部門の従事者にとってもプロジェクトマネジメントを体系的に習得し、実際の運営に活用することが求められています。

　先ほど挙げた失敗プロジェクトの3点セットを例に、「いかにこのような状況を回避するか？」を考えてみると、

　「ファンダメンタル（＝基礎的事項」）の曖昧さ」は、プロジェクトの根幹を形成する基礎的情報を、「プロジェクト憲章（チャーター）」と呼ばれる文書に明確に書き落とすことで、ステークホルダー（関係者）間での共通認識と合意形成を促進します。

　「計画と実態の見えない化」に対しては、WBS（Work Breakdown Structure）を活用したマスタースケジュール、EVM（Earned Value Management）による進捗管理、課題一覧、リスク一覧を用いた定性的な影響要因の把握と対応等、実績に裏付けられた手法やツールの活用により、情報の精度と鮮度を維持し、ステークホルダーにとっての情報の見える化を図ります。

　「情報の偏在と断絶」については、コミュニケーションを個人の巧拙に委ねるのではなく、組織としてコミュニケーションのインフラ（プロセス、ルール、手段等）を準備・計画し、風通しの悪いところがないかをウォッチし続けることが求められます。いわゆる、コミュニケーションをマネジメントするという考え方です。

「失敗3点セット」を防ぐための手法案

プロジェクトマネジメントの王道はどこにある？

　こうしてみると、どれも当たり前のことのように感じる方もいらっしゃるかもしれません。しかし、私がセミナー等でよく受ける質問に「プロジェクトマネジメントの王道は何ですか？」という問いがあるのですが、

　私は「『プロジェクトマネジメントのABC』を徹底することです」と答えます。

　ABCとは、「A＝あたり前のことを、B＝バカにせず、C＝ちゃんとやる」のローマ字表記の頭文字です。ベタな表現ですが、泥臭くて本質を表しています。何事も凡事徹底です。

　当たり前のことを当たり前にできているプロジェクトがどれだけあるでしょうか。

　成功しているプロジェクトは、少なくともこのプロジェクトマネジメントのABCが出来ています。体系的な手法を活用し、これまでの属人的なプロジェクト運営から脱却して、新しいプロジェクトマネジメントに一歩を踏み出されてみてはいかがでしょうか。そこから新しいプロジェクトの形が見えてくるかもしれませんよ。

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（*1）PMBOK：「ピンボック」「ピンブック」と呼ばれ、プロジェクトマネジメントに必要な基礎知識を体系化したもの。「A Guide to the Project Management Body of Knowledge」の略称。プロジェクトマネジメントにおける事実上の国際標準となっており、米国に本拠地を置く「PMI（Project Management Institute）」が策定。

（*2）PMP：Project Management Professionalの略称。PMIが認定しているプロジェクトマネジメントに関する国際資格。

すぎ（木偏に久）岡充宏（すぎおか・みつひろ）

アクセンチュア株式会社 マネジング・ディレクター

米国PMI認定PMP（Project Management Professional）

PMI東京支部 国際委員会 委員

外資系コンサルティング企業 執行役員等を経て現職。戦略立案、ビジネス変革及びITコンサルティングに従事する。

近年では、企業のグローバル化支援や大規模かつ困難なプロジェクトマネジメントに携わるとともに、「プロジェクトマネジメント」の普及にも注力している。