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» 2018年12月18日 10時00分 公開

有休を使わずに子供を病院へ連れて行ける――コニカミノルタジャパンが働き方改革で達成できたもの

[PR/ITmedia]
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 働きながら子供を育てる親は、気苦労が絶えないもの。小さな子はいつ具合が悪くなるか予想もつかないため、「事態に備えて有給休暇をできるだけ温存しておく」──そんな人も多いだろう。

 しかし、コニカミノルタジャパンで働く親たちに、そのような休みの配慮は不要だ。会社を休まずに子供を病院に連れて行くことができ、有給休暇は本当の「休暇」のために取っておけるのだ。そんな仕組みを整えて定着させた同社の働き方改革について、鈴田透本部長(経営管理本部)に話を聞いた。

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効率のよい働きかたを提案する側なのに、実践できていないジレンマ

 自社グループの国内販売事業を手掛けるコニカミノルタジャパンは、全従業員数3508人、複合機をはじめとするデジタル機器、ヘルスケア、それらに関連するシステムやサービスなどを提供している。その中には、オフィスでの生産性や創造性を高めるソリューションの提供も含まれているが、当初は「自社で効率の良い働き方ができていなかった」と鈴田本部長は話す。

photo コニカミノルタジャパンの鈴田透本部長(経営管理本部)

 「2013年当時に入居していたオフィスビルは複数フロアとなっており、コミュニケーションもままなりませんでした。今の時代を見据えて複合機だけでなく、効率的な働き方もセットで顧客へ提案したいのに、自社でそれができていなかった。『このままではいけない』とトップが焦燥感を抱いていたのです」(鈴田本部長)

 そこで翌年8月に控えていたオフィス移転に伴い、「働き方変革プロジェクト」を発足。同社は働き方を改革するうえで、「インフラ」「仕組み・制度」「社員の意識」の要素を同時に満たす必要があると考えた。

 インフラの整備では、いずれはテレワークを実現できるように従業員の社用PCをデスクトップPCからノートPCに切り替え、基幹システムにセキュアアクセスできる仕組みを構築。さらに屋外作業時の情報漏えいを防ぐための「のぞき見防止フィルター」の配布、また、Skypeでの在籍確認が行えるようにするなど、ハードウェアとソフトウェアの両面から地道な改修を行った。

 オフィスでは、部署ごとにデスクを寄せる“島”をやめ、フリーアドレスに移行。座席数を3割減らしたが、営業などで社員はほとんど社外にいるため問題なかったという。部署を超えたコミュニケーションが取れる多目的スペースやファミレス席などを追加で設けても、オフィス全体の面積を25%も減らせた。

 物理的なスペースを取っていた保管文書を60%廃棄したことも功を奏した。「1000人ほどの職場にもかかわらず、廃棄した紙だけでスカイツリーの高さになった。どれだけ無駄なスペースを紙のために使っていたかが可視化されました」と鈴田本部長は笑う。

 ところが、それから1年後には減らしたはずの紙がまた増えていた。「25%のリバウンドですよ」と鈴田本部長。「紙という媒体は、非常に便利。使いたくなってしまう。ペーパーレスが難しいなら、そもそもの保管文書をなくせばいいと仕組み・制度から変えたのです」(鈴田本部長)

 これが、コニカミノルタジャパンの「保管文書ゼロ化」改革だ。

 保管文書をなくすということは、ペーパーレスとは意味合いが異なる。会議などで使う文書は紙として出力しつつ、“終わったらその場で廃棄”を徹底させることで、紙の利便性を肯定しつつ、どこにいてもサーバの書類にアクセスできる安心感へとつなげた。

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 鈴田本部長によれば、この改革が最も難しかったという。「印刷した紙は『いつか見るだろう』とつい手元に残してしまうのです」。

 社員の座席をフリーアドレスにしたことに加え、個人用ロッカースペースを小さくするなどの取り組みで、徐々に保管文書をゼロに近づけていった。やがてオフィス内の文書保管庫はほとんど空になった。全国にある138の事業所全体で、富士山の約1.2倍の高さもあったオフィス内の保管文書を88%削減することに成功している。

 「保管スペースが空いた分、オフィスを縮小して賃料の節約につながりました。これがリニューアルの原資にもなったのです」(鈴田本部長)

スーパーフレックスで子育て中の社員に喜ばれた

 もう1つ取り組んだ仕組み・制度改革がある。それはスーパーフレックス(コアタイムのないフレックス制度)とテレワークの導入だった。

 「例えば、従来の営業職は毎朝9時前に出社して、訪問先の書類を整えて外出。何件か回ってから18時頃に帰社し、報告書を作成していました」と鈴田本部長。「紙文書をなくし、承認などのワークフローも電子化したので、移動のスキマ時間に作業できるようになったし、『もう直行直帰でいいのでは?』ということで、出社しなくてもいい日が増えました」。

 その一方で、出社した日には社内コミュニケーションの機会を確保した。「残業時間は減ったのに、14年度と16年度を比べると客先への訪問件数が1.8倍に増加しました」と鈴田本部長は言う。

 テレワークとスーパーフレックスは、組み合わせることもできる。その恩恵を最も受けているのは、子育て中の社員だという。

 「有給休暇を子育て中の社員は取りづらい。その理由は『いつ子供の発熱などで病院に連れて行く用事ができるか分からない』というものでした。今の制度なら午前中に3時間テレワークをして、午後イチでお子さんを病院に連れていける。その後、出社するという働き方ができます。スーパーフレックスなら、1日ごとではなく月の労働時間さえ満たしていればいい。有給休暇を本来の目的に使えるようになりました」(鈴田本部長)

「意識変革」に重要なのはトップリーディング

 これらのインフラ、仕組み・制度は企業側で整えることができるが、社員の意識を変えるのはそう簡単ではない。いくら仕組みが整っていても、「テレワークをするとまわりの目が気になる」「早く帰りづらい」「紙を残しておきたい」という気持ちが残っていては、真の働き方改革につながらない。

 そこで社員の意識を変えるために行ったのが、企業トップからメッセージを出し続けることだった。

 「一部署が新しい制度を普及させようとするだけでは不十分。トップが『保管文書をゼロにしよう』『スーパーフレックスを活用しよう』『テレワークを実践してみよう』というメッセージを出し続けたからこそ、社内の風土醸成につながりました」と、改革を推進しはじめた当時を鈴田本部長は振り返る。

 さらに部門全員で出社しないテレワークも時々行っている。これならテレワークをしたがらなかった人も試すことができて理解も深まった。全員がテレワークに取り組むことで、解決すべき課題が見えてくる効果もある。

 とはいえ、スーパーフレックスもテレワークも基本的には強制しない。その理由は、「働き方改革は手段であって目的ではありません」と鈴田本部長。「重要なのは、会社の成長と社員の幸せをいかに実現できるか。それには社員一人一人がどのように働きたいかをくみ上げることも含まれます」と説明する。

 このような考えで働き方改革を行ってきた結果、「効果があった」「効果があり、従業員満足も得られた」とアンケートで答えた従業員の合計が77%にものぼった。働き方改革を行ってきた238社の平均が49%だったことを考えると、高い数値となった。

 働き方改革に関連し、手段と目的を取り違えないこと、推進する上で満たすべき3つの要素とそれを実現する方法、改革を推進してきて見えてきたことなど、政府が広く提唱する以前から先駆けてきたコニカミノルタジャパンでは、働き方改革に関する知見が蓄積している。そこで、これまで提供してきた生産性・効率性が高まる取り組みを社外にも広げる「いいじかん設計」というサービスの提供もはじめた。

 「いいじかん」とは、仕事に従事する時間のうち、単なる「作業じかん」を余分なものと捉え、「創造」「自分」のための時間を定義したもの。余分な時間を縮小し、それによって「いいじかん」を増やしていくのが同サービスのコンセプトだ。

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 「多くの企業は働き方改革に取り組んでいます。しかし、必ずしも全ての企業がうまくいっているとは限りません。まだまだ関心が薄い企業もいるのが実態です。人財不足が深刻化する中、魅力ある職場づくりは欠かせませんし、さらに少人数でも利益を生み出す働き方改革は必要不可欠です」(鈴田本部長)

レノボ・ジャパンは、製品を通じて「働き方改革」をサポートします

 働き方改革は、多様なワークスタイルを認めて働きやすい仕組みを整えるなど、従業員のパフォーマンスを最大限発揮させる環境作りが成功の鍵です。これまでとは違う新制度の導入に挑戦する企業も徐々に増えてきましたが、画一的なデバイス環境では、それらに対応するのが難しいかもしれません。

 重要なのは、従業員の働き方に応じて適切なデバイス環境を整備する「デバイス・アロケーション」を最適化すること。レノボ・ジャパンは、ビジネスを支える多様なデバイスを用意することで、より高い生産効率の追求をお手伝いします。

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