「部下を信頼しないとテレワークはできない」 “性善説のマネジメント”が社員の自律性を育てる理由（2/3 ページ）

USEN-NEXT HOLDINGSはグループ全体の約5000人がスーパーフレックスタイムやテレワークの対象になっている。特にテレワーク導入が進んでいるという広報部の事情を聞いた。

[綿谷禎子，ITmedia]

みんなで同じ場所にいる必要はない

　社員がテレワークやフレックスタイムで働き始めると、部署内でのコミュニケーション不足につながりそうな印象がある。そこで同社は、ビジネスチャットツールを活用した積極的なコミュニケーションを促している。グループ全社員がアカウントを持っており、日常のコミュニケーションはビジネスチャットで行う。個人間のやりとりだけでなく、部署やチーム、プロジェクトごとのグループチャットなども可能だ。

　各自のスケジュールはオンラインカレンダーで共有。最近ではビデオ会議も導入し、自宅や出張先など、どこからでも会議に参加できるようになった。これらのツールを活用することで、オフィスに来なくても効率良く仕事できるという。

スーパーフレックスタイムとテレワークの活用例（USEN-NEXT HOLDINGSより）

　外部企業とやりとりすることが多いという広報部の滝口課長は、「会社に行くことがマストでなくなると、午前中に自宅作業をしてそのまま午後のアポイントに直行できます。どうすれば働きやすいかを考えて仕事に取り組めるようになりました」と話す。

　「勤怠は1カ月単位の総労働時間で管理するので、他の日に業務を振り分けることでプライベートの予定も入れやすくなりました。自分がすべき仕事に照準を合わせて時間を組み立てられるようになったのでストレスもありません。自分で考えて業務を管理する意識が付きました。フリーランスのような働き方に近いのかもしれません」（滝口課長）

　ただし、自由な働き方を実現するためにはルールも必要だ。同社では部署ごとに話し合いながら細かくルールを設定している。例えば広報部では、1週間前には各自でスケジュールを申告し、共有するのを義務付けている。事前にスケジュールが分かれば、自宅作業をする日とミーティングを入れる日も決めやすい。

　ルール作りは試行錯誤で、問題が発生したらその度に解決策を話し合い、改善を繰り返す。広報部の主要な業務の一つに「外部企業からの電話対応」があるが、テレワークを始めた当初は電話対応をどうするかが問題になった。

　「最初は電話番を付けるという案が出ましたが、フリーアドレスなのに固定電話に縛られるのはおかしいという理由で却下されました。話し合った結果、固定電話に掛かってきた電話をスマホに転送し、その対応を持ち回りで行うことにしました」と滝口課長。そうして生まれたルールは、広報部の中だけでも20以上あるという。