辻 佳子（デロイト トーマツ コンサルティング）

本稿では、日本の食品メーカー「ヤマモリ株式会社」のタイでの事業展開についてご紹介する。そこには、日本企業がアジアの成長・発展とともに“新興”する上での大きなヒントがある。

前回の記事では、中国に依存してきた経緯を振り返りながら、「チャイナリスク」とその回避策としての「チャイナ＋1」を改めて考察した。そして、アジア新興国にチャイナ＋1を求めるとき、やはり、日本企業が求める「品質」が1つの大きなテーマになるようだということが分かった。その点を踏まえ、日本企業は、生産拠点としてのアジア新興国に対して、どのような戦略でアプローチすべきなのだろうか。前稿に引き続き、アパレル産業を通じて考察する。

これまでの記事では、アジア新興国のバングラデシュ、タイ、マレーシアにおいて興味深い産業を取り上げ、わたしが実際に見て感じたことをお伝えしてきた。これらのアジア新興国は、ネクストチャイナ、あるいはチャイナ＋1という位置付けで名前が挙げられているわけだが、そもそもチャイナリスクはどこまで迫っているのか？チャイナリスクの回避策としてアジア新興国に進出する場合、何に留意すべきなのか？　本稿および次稿では、アパレル産業を通じて、改めて、それらの点について考察する。

民族構成が極めて複雑なマレーシアで、資生堂マレーシア取締役社長の河内正之氏に、マレーシアでの事業運営や市場動向、現地ならではの取り組み状況などについて聞いた。そこには、ローカリゼーション・アプローチとしてのダイバーシフィケーションがあった。

タイの現地アパレルメーカーの経営陣が重視する「日本市場の動向」。それは何故か？　という問いから、日本企業が潜在的に有している優位性を考察し、それを生かした今後のアジア市場展開を考える。

タイで宝石加工製造業を営む日本人社長へのインタビューをもとに、グローバル化が進む中で日本人がどのようにビジネスを組み立てるべきかについて考察する。

本稿では、改めて、日本企業のアジア新興国進出パターンを整理した上で、オフショアBPOが持つ将来的な可能性について検討する。

いまだに「日本ブランド」が健在だというタイで、BPOサービスを提供する企業を視察して見えた新しいサービスモデルやビジネスモデルについて考察する。

アジア新興国に対しては、日本政府や行政機関も熱い視線を注いでいる。民間企業とはとらえ方も異なるものの、日本の行政機関がアジア新興国進出をどのように考えているかを知っておくことは有効である。

「新興国」という言葉を聞いて、「ソーシャルビジネス」や「BOP（Base Of the Pyramid）ビジネス」を思い浮かべる方々も多いだろう。バングラデシュにおいても、日本のファーストリテイリングがその取り組みを進めており、注目を集めている。

本稿では、バングラデシュの衣料品サプライヤー企業の視察から見えた現地の状況を伝えるとともに、Next11（N11）であるバングラデシュが世界をどのようにとらえ、日本をどのように見ているのかを伝える。

わたしは「アジア新興国」と呼ばれる各国を単独でまわり、現地のリアルな状況を把握すべく、さまざまな産業の企業を訪問している。日本にいると、「アジア新興国」と一括りで考えてしまいがちだが、各国の各産業を生で見てみると、それぞれ状況は異なる。