成澤綾子

情シス担当者として経験を積み、対応できる業務や技術を増やしても、それだけで管理職や経営層に進めるとは限らない。入社から10年で役員になった経験を持つシヤチハタのCDO上甲英明氏に、その判断軸を尋ねた。

共和電業は、ベテラン従業員の退職とノウハウの継承に備え、製造拠点に動画マニュアル作成・共有ツールを導入した。活用を促進し、現場を動かすために実行された施策は。

東京海上ディーアール（TdR）は、現場起点でDXを推進し、新規事業の立ち上げへと取り組みを拡大した。自社や業界特有のルールや新規事業の不確実性をどのように成果へつなげたのか、担当者に聞いた。

花キューピットのシステム開発部副部長を務める星野氏は、IT未経験で入社した人物だ。その歩みから、情シスが事業に貢献し、キャリアを築くためのポイントを探る。

全従業員に高度なAIスキルを求めず、安全に使うための基礎知識を広げるにはどうすればいいのか。生成AI活用普及協会（GUGA）に、生成AIパスポートを活用した全社教育と定着の進め方を聞いた。

従業員の安全な生成AI活用を推進、定着させるには、ルールの整備以外にどのようなことをすればいいのか。生成AIパスポート試験を運営する生成AI活用普及協会（GUGA）に尋ねた。

DUNLOP（社名：住友ゴム工業）は、サービスの導入を通じて作業手順書の標準化と作業指導の効率化を進めている。利用者は拡大する一方、社内からは反発を招いた。サービスの導入でぶつかった壁と乗り越え方を担当者に聞いた。

「守り」から「攻め」へとかじを切りつつある情報システム部門。同部門はどのような課題を抱え、リーダー層はどのような資質を持てばいいのか。JUASで専務理事を務める島 健夫氏に話を聞いた。

ナインシグマ・ホールディングスのCTO三浦克浩氏は、SEや情報システム部門、バックオフィスなど複数職種の異動を経てCTOに登用された。確実に成果を出すために同氏がやってきたことは何か。

日本トランスオーシャン航空の国吉真也氏は、IT専任組織がなかった同社で1人目のIT担当者として入社。その後管理職となった人物だ。同氏はどのような軸を持ち、“組織を動かす人材”となっていったのか。

岩塚製菓の関 隆志氏は、レガシーなITインフラを基盤とする社内システムの中で試行錯誤を繰り返してきた結果、情報システム部門の変革とDXの推進をけん引する立場にある。何に注力し、逆に何を「しなかった」のか。

“何でも屋”と呼ばれがちな情報システム部門。一方、「情シスSlack」を設立したなーねこ氏は、何でも屋はむしろチャンスと捉えている。ただし、本当に”何でもかんでも”ではなく、2つの要素が大切だと話す。

DeNA IT本部で本部長を務める金子俊一氏は、従業員2500人以上の組織でシャドーITを排除する体制を構築した。さらに、全社AI戦略をけん引する立場にある。行動の判断軸は何か。

ヌーラボで情報システム部門の課長を務める桶谷幸平氏は、情シスが正当な評価を得るには何でも屋から脱却し、「やらないことを決める」姿勢が重要だと語る。具体的に何をしてきたのか。