成澤綾子

日本トランスオーシャン航空の国吉真也氏は、IT専任組織がなかった同社で1人目のIT担当者として入社。その後管理職となった人物だ。同氏はどのような軸を持ち、“組織を動かす人材”となっていったのか。

岩塚製菓の関 隆志氏は、レガシーなITインフラを基盤とする社内システムの中で試行錯誤を繰り返してきた結果、情報システム部門の変革とDXの推進をけん引する立場にある。何に注力し、逆に何を「しなかった」のか。

“何でも屋”と呼ばれがちな情報システム部門。一方、「情シスSlack」を設立したなーねこ氏は、何でも屋はむしろチャンスと捉えている。ただし、本当に”何でもかんでも”ではなく、2つの要素が大切だと話す。

DeNA IT本部で本部長を務める金子俊一氏は、従業員2500人以上の組織でシャドーITを排除する体制を構築した。さらに、全社AI戦略をけん引する立場にある。行動の判断軸は何か。

ヌーラボで情報システム部門の課長を務める桶谷幸平氏は、情シスが正当な評価を得るには何でも屋から脱却し、「やらないことを決める」姿勢が重要だと語る。具体的に何をしてきたのか。