増岡直二郎

リーダーシップとは、人間の視点を高め、成果の基準を上げさせ、人間の人格をして通常の制約を超えさせるものである。

チリ鉱山落盤事故の被害者33人全員が無事救出されたが、その救出劇の背景の一つにドラッカーの愛読者であったリーダーの存在があった。

タダ乗り社員の存在は許せない。解決策として、「規制改革によって再編・淘汰」「あるいは事業構造改革のための整理解雇を容認」し、生産性の向上を図らなければならない。

超一流企業間で、製品品質についての考え方に決定的違いがあるのを、筆者は目にした。

ドラッカーは難解だ。例えば、ドラッカー理論の最も基本的な部分「企業の目的は顧客創造である」に関わるテーマであるが、筆者が若い頃から嫌というほど経験し、泣かされてきた。

某中堅企業から「いかに顧客を創造して行くか」をテーマにコンサルティングを依頼され、社内意見の聴取を行ったとき、多くの管理者が意外な不満を口にした。

「リーダーの資質」である「グローバル志向」には、日本CEOの苦悩と、同時に弱さを垣間見ることができる。

今回は、企業経営について日本経済再生や国民生活といったマクロの観点から検討してみたい。企業経営が個の最適化だけを狙いがちだが、そこには大きな落とし穴が待ち構える。

現役20〜40歳代男女に聞いた調査結果では、、「新入社員に求めたい能力」として「あいさつ力」が入った。先輩諸氏は新人の「あいさつ」に随分ご執心のようだ。

世の中には、日本の針路を誤るほど間違っているのになかなか修正できないでいることが少なからずある。「新卒一括採用」という慣習も、その1つだ。

中小企業にとってITスキルを持つ人材の確保は難しいとよくいわれる。これを何とかしなければシステム導入効果もおぼつかない。しかし、人材不足は経営者の思い込みによるところが大きいのだ。

ドラッカーは、マネジメントとは企業の方向付けを行い、ミッションを決め、その上で目標を定めて「資源を動員し」、成果に責任を持つこととしたが、うまく実践できない企業も多い。

期待した通りのIT導入効果を出す上で、最も大きな阻害要因となるもの。それは「経営トップの無関心」だ。戦略的IT化を推進する組織づくりの鍵となる経営者を、ITに関与させるにはどうすればいいのか。

『もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの「マネジメント」を読んだら』が売れている。「もしドラ」と略すらしい。表紙が「萌え系」で年配者には抵抗感があるが、こっそり読んでいる経営者が出ているだろう。

アンケートなどで「経営にITをある程度生かしている」と答える企業。しかし、それは本当なのだろうか？　中小企業が情報システムを真にビジネスに役立てるためのヒントを、「組織」の面から提示していく。

営利を目的とする企業が、果たしてすべてに優先して「顧客第一」を考えられるのか。本音の議論をしてみたい。

奇々怪々の戦略／政策決定プロセスが少なくない。どんなプロセスで経営戦略や経営政策が決定されていたのだろうかと訝らざるを得ない現象が幾つか起きている。

CEOを始めとしてChief Officerと称する役職が数多く存在する。それらの役割を見ていくと、CIOという役職が担うものの深さが見えてくる。

1人自らのおめでたさを振りまく上司をわらうマネジャーは多い。しかしそのおめでたさがどこから来るのかまで考える人は少ない。

日本ではいまひとつ進んでいない、「CIO教育」や「CIO育成」。どうすれば活発化していくのだろうか。

CIOに欠けていてはならない重要な資質、それは人間力を前提とした経営者としての総合力である。

企業にとってのCIOの重要性を考えるとき、システム障害によるさまざまなトラブルが起こったことを想像すればいい。システム障害によるトラブルを未然に防ぐ、あるいは事故後、速やかに対応するには権限を有した専任のCIOの存在が必要になる。

SEのIT導入に際してのかかわり方は、きわめて重要である。それだけに、SEのあり方についての議論は数え切れない。いささか食傷気味、と言っても過言ではないだろう。しかし、ここではちょっと視点を変えて検討したい。

「君は、当社のCIOだ」とトップから言われても、辞令が伴うものでなければ、任命された側はどうすればいいのか、当然戸惑ってしまう。重要性が叫ばれているCIOの周辺でそんなことが頻発している。

とにかく多額の費用が発生するという恐怖感から、IT投資をためらう経営者はまだまだ多い。投資した上にシステムが失敗作だった、という他社の事例などを聞けばなおさら足がすくむ。しかし何ごとも知恵と正しい方法論で乗り切れるものなのだ。

IT経営コンサルティングは、あまり評判が良くないようだ。経営戦略・業務改革・IT導入などコンサルタントにはいろいろな分野があるが、かかわり方の基本姿勢はすべてに共通する。

さまざまな調査から、CIOの重要性は次第に認知はされているが、まだまだその役割が本当に経営の中で生かされているとはいいがたい。専任のCIOを設置することによるメリットを考えてみよう。

IT投資を進める前に、問題となるのは人材の不足。しかし、先入観に捉われ、磨けば光る人材を見過ごしていないか。人の磨き方も大事なマネジメント手法である。

IT導入において「ユーザー主導」の意味をはきちがえると、肝心のシステムそのものに問題が発生する場合が多い。

過去の仕事の延長線上での工夫や改善も大切だが、仕事に対する考え方を根本から変える発想はいつか必ず出てくる。過去にとらわれず、虚心坦懐にこれらの思想、アイデア、メソドロジーに触れ、思考パターンを変えていく必要がある。

Web2.0、はたまた3.0という時代に社内のインターネットによる情報収集を禁止している企業が、まだまだある。禁止か開放か、時代錯誤さえ感じるテーマから見えてくるものは、やはり企業風土の持つ重みだ。

IT導入においても、担当部門および関連部門の「やる気」が必要だ。しかし、成功も失敗もすべてやるきの大小、有無でかたづけていては、マネジメント力はついてこない。

IT導入の成功には主部門だけでなく、関連部門の協力が欠かせない。

ITベンダーとのやりとりの中で一番大切なのは、ユーザー企業ともども適度な緊張感を持って導入に臨むことだ。

企業のIT部門は「約束された立場、権限」などが明確でないか、ほとんどないというケースが多い。ITという武器を持ちながら、思い切った力の出し方がなかなかできない。連載の第1回目として、ブレークスルーのために何が必要かを考えてみたい。

コンサルタントの末席を汚している者として言わせてもらえば、コンサルタントに手痛い目に遭ったからといって、IT導入まで敬遠する必要はない。トップ自ら情報武装し、コンサルタントの役割を明確にすれば恐れることはないのだ。

業務部門は常に時代の流れにさらされている。これに対応するためには、IT導入は欠かせないが、それを他人事(ヒトゴト)としか受け取らないケースが多い。

情報システム部門をドライバーにとらえると、悪質な運転はなかなか減らない。また、その自覚もないまま非常識がまかり通っているケースが多い。

情報システム部門をドライバーにとらえると、悪質な運転はなかなか減らない。また、その自覚もないまま非常識がまかり通っているケースが多い。

情報化投資に関するマイナス情報といかに立ち向かうか、冷静に判断するか、トップにはそんな資質も必要だ。

IT導入において、トップとCIOだけではなく、他の各部門役員の存在は、意外に大きなものである。信じられない「奇行」も笑って済ませることはできない。

トップ・経営陣がITを理解するというのは具体的にはどのレベルのことだと理解すればよいのか。ITを導入といえば人員削減しかイメージできない人をどう説得するのか。

トップ・経営陣のITに対する考え方によって、導入の説得法は違う。

輸入語であるCIOはなかなか日本企業に根付いていない。CIO任命の要諦とは。

2007年は深刻な問題が、余りにも多い年だった。2008年はこれらを克服しなければならない。今こそ、ITの出番だ。

「ITは分からない」という理由で、導入の失敗の責任をトップが免れることはできない。効果の見えない導入があまた発生している現状を解決していくのは、トップの仕事である。

IT導入では、社内ユーザーの協力は欠かせない。しかしユーザーの多様な要求をすべて受け入れようとするとシステムそのものの質が低下する可能性がある。

業務改革を十分に行った上でシステム導入するのが理想だが、現実には逆転してしまうケースもある。その場合に後付けになる業務改革を成功させるには――。

プロジェクトを進めるとき、人材の選定は大きな意味を持つ。しかし、理想的な人材を常に集められるとは限らない。むしろ、理想的な人材配置など不可能というのが現実ではないか。

ITによる業務改革は、反発を呼ぶ。意識改革は継続的に行われなければならない。