世古雅人

企業の立て直しが続く中、コンサルタントは「不満が出てくるのは、健全な組織のバロメーターでもある」と説く。大事なのは、その不満分子を不満分子として終わらせず、いかに“好転”させるかなのだ。

湘南エレクトロニクスの社内改革がひとまず順調に進む中、全ての発端となった新製品のエバ機に関する不正問題の解明は、遅々として進まなかった。そんな中、真相究明の糸口となりそうな事実が発覚する。

社内改革プロジェクトへの抵抗勢力を少しでも弱めるには、とにかく何らかの成果を出すことだ。そう考えた須藤は、「業務の見える化」を社内全体で始めることにした。その第1歩が「業務の棚卸し」だが、須藤たちがこれまでやってきた「業務の棚卸し」とは、まるで違うものだった――。

須藤たちが進めるプロジェクトへの風当たりは、いまだに強い。だが、スーパーで働く元先輩の姿を目にした須藤は、何があってもこのまま引き下がることはできないと、社内改革を進める決意を新たにした。プロジェクトを円滑に進めるには、1人でも多くの味方を得ることだ。それには、どうすればよいのだろうか――。

本格的にスタートした改革プロジェクトだが、須藤たちが予想していた通り、やはり一筋縄ではいかないようだ。プロジェクトが進むにつれて、あからさまに阻もうとする“抵抗分子”も現れ始めたのである。

東京コンサルティングの杉谷と若菜は、須藤たちにプロジェクトの骨子の1つとなる業務プロセスについて話し始める。それは職場の「見える化」と「言える化」を並行して進めることでもあった。ただし杉谷と若菜は、「大切なのは、コンサル会社に頼ることではなく、常に自分たちが“当事者”となることだ」と、こんこんと説く。

須藤たちが進めようとしている社内改革プロジェクトの目的は2つだ。まずは「エバ機不正を解明すること」。そして「企業風土を改善すること」。プロジェクトを手伝うTコンサルは、組織として問題を顕在化することが重要だと説く。つまり、よく言われる「見える化」とともに、問題を指摘できる「言える化」も鍵になるのだ。

コアメンバーで準備を進めてきた「社内改革プロジェクト」を、いよいよ全社員に向けて周知する日がやってきた。“おかしいことをおかしいと言えない職場”を、今こそ変える。強い決意を胸に、プロジェクトを発表した須藤たちだが、予想通りの反発が返ってきた。「そら来た」と須藤は身構えたが――。

経営刷新計画により450人が去った湘南エレクトロニクス。だが、社内改革プロジェクトは始まったばかりだ。このプロジェクトのアドバイザーとして招かれたコンサルタントの杉谷は、須藤たちの改革は、現場発の“ボトムアップ”ではなく、むしろ“新しい形のトップダウン”であるべきだと説く。

湘南エレクトロニクスでは、ついに希望退職の日を迎えた。会社を去ったのは最終的に450人。だが、「社内改革」という意味ではむしろこれからの方が本番だった。会社再建に向けてどう青写真を描くべきか……。悩む須藤に、追い打ちをかけるように一報が入る――。

須藤たちが手探り状態の中、湘南エレクトロニクスでは希望退職の受付が始まった。一方で、一連の発端となったエバ機不正について、黒幕の一端が明らかになる――。

社長の日比野に直談判した須藤は早速、行動を起こす。とにかく会社を何とかしたい。自分と同じように考えている“仲間”を集めて、この逆境を乗り越えたい――。その思いだけを胸に、須藤は、恐らくは自分と同じように感じているだろう“仲間の候補”たちに1通のメールを送ったのだった。

全社員の4分の1を削減するという経営刷新改革が発表され、湘南エレクトロニクスには激震が走る。本音は出さずとも総じて真面目だった社員たちは会社に背を向け始め、職場は目に見えて荒れてくる。そんな中、社長に直談判しに行った須藤が決意したこととは――。

ある朝、顧客から入った1本のクレーム。湘南エレクトロニクスが満を持して開発した製品が、顧客の要求スペックを満たしていないという内容だった。その後、調査が進むにつれて、さまざまな問題が明らかになり、社員は“犯人探し”と“自己防衛”に走り始める――。

エンジニアとしての在り方や、現場の“言われっ放し感”に悩む技術部の須藤。同期に相談しても、“もやもや”とした感情は募るばかりだ。企画部課長の佐伯は、そんな須藤に、価値を作るとは何か、自分たちを取り巻く組織の風土とは何かを説いていく。

コストの削減と開発期間の短縮は、程度の差はあれ、どの企業にとっても共通の課題になっている。経営陣と顧客との間で“板挟み”になり、苦しむ開発エンジニアたち……。本連載は、ある1人の中堅エンジニアが、構造改革の波に飲まれ“諦めムード”が漂う自社をどうにかしようと立ち上がり、半年間にわたって改革に挑む物語である。

本連載の最終回となる今回は、筆者が鳥取県で行ってきた、雇用創造プロジェクトの支援活動を通じて見えてきたことを紹介したい。素直に考えれば、雇用を創出するには、事業創出／事業拡大が必須になる。だが少ない人口、少ない資金に悩む地方圏の企業には、立ちはだかる壁が幾つもあるのだ。

今回は、これまでの章を振り返りながら、「モノづくり」を、技術、製品価値、競争力などの視点でまとめてみたい。“イノベーション”、つまり技術革新に頼らずとも、価値のある製品を生み出し、競争力をつける方法は必ずあるということが、あらためて見えてくるはずだ。

今回は、「事業創造」について考えてみよう。決してたやすいことではないが、“事業領域の拡大”というのも、立派な「事業創造」の1つである。ここでは、あるイメージセンサーメーカーを例にとり、同社がどのように「事業創造」を実現させたのかを見てみよう。

“売れる製品”を作るためには、ある程度、経営戦略も知っておく必要があるだろう。一般に、企業の成長戦略は、「事業の広さ」と「事業の深さ」という2種類の視点から考えられる。まずは、いかにして顧客を「創造」するかについて、解説していこう。

モノづくりでは、開発期間を短縮するため、標準化が進んでいる。これにより、産業構造が垂直統合型から水平分業型へと移行している。日本メーカーの競争力が弱くなっていった要因は、この世界的な流れに乗り切れなかったことが挙げられる。

「標準化」は、技術が世の中に広く普及するためのすべとなり、やがてはその技術を開発した企業に利益を生み出す。かつての日本メーカーは、革新的な技術を国際標準化してしまえば、それが利益につながると考えていた。だが、そうではなかったのである。

今回は製品アーキテクチャの概念的な部分から、差別化や価値をいかに設計に組み込むかについてお伝えしたい。皆さんの企業と顧客の製品がどのタイプのアーキテクチャを持つかが、自社を優位に立たせる観点で重要だ。デジタル家電や自動車業界の例から、電機業界が進むべき方向を考察する。

今回は、「オープン型」と「クローズド型」という2つの製品アーキテクチャを紹介したい。分かりやすく言うなら、前者はいわゆる“業界標準”で、後者は自社のみでの囲い込みである。とりわけ「オープン型」である業界標準について考察することは面白い。本稿では、記憶に新しい、トヨタ自動車のFCV（燃料電池自動車）無償特許公開と絡めて解説しよう。

今回から、いよいよ製品アーキテクチャの基本に入る。ここでは、分かりやすいように、自動車産業におけるモノづくりを知ることから始めたい。その後、製品アーキテクチャの種類と概要を紹介する。そのうちの1つは、日本の電機メーカーが本来“得意だった”はずのものだ。

たとえ技術の中身が全て開示されても、“同じモノ”が作られることはない――。これが真に“模倣されない”技術である。では、そのような技術はどうやって手に入れればいいのか。トヨタ生産方式（TPS）の秘話を交えながら、考えていこう。

顧客に支持される製品を作るためには、製品の機能や性能だけに依存しない“本当の価値”を創出することが重要だ。これが「意味的価値」というものである。今回は「iPhone」を例に取り、iPhoneがいかに新たな価値を生み出したかを見てみよう。その上で、メーカーが追求すべく「意味的価値」について解説したい。

米国の液晶テレビメーカーVIZIOは、社員が100人にも満たない小規模の企業だ。技術的にも日本のメーカーにはかなわない。だが同社のテレビは、米国でとにかくよく売れているのである。それは、なぜなのか。理由を考えていくと、同社が、製品の性能だけでは決まらない価値を追求していることが見えてくる。

技術革新によって新しい価値を生み出しても、それが“企業への適切な対価”に直結するわけではない。「価値の創造」と「価値の獲得」は、別物なのである。私たちは、そのことを、DVDプレーヤにおける日本メーカーの“敗北の歴史”から学ぶことができる。

企業の業績の低迷や、製品のシェア低下といった状況だけを見て、「日本のモノづくりは弱くなった」と主張する声は少なくない。そして、たいていは「イノベーションが必要だ」と声高にうたっている。だが、企業の成長は本当にイノベーションに依存しているのだろうか。本当に“強い”企業に必要な要素は、他にないのだろうか。

ビッグデータ処理や音声ガイダンス機能などで、再び注目を集め始めた人工知能（AI）。過去には「人間 vs 機械」といった歴史もある中で、社会におけるAIの役割や立ち位置はどうなっていくのだろうか。AIの近未来について考えてみよう。

人工知能（AI）の研究が始まった1950年代から、AI研究の目的は「人間の大脳における活動をいかにコンピュータ上で実現させるか」だ。大手IT企業や大学の努力によって、AIは少しずつ人間の脳に近づいているのは確かだろう。一方で、自然言語処理の分野では、“人間らしさ”を全面に押し出した「人工無能（人工無脳）」も登場している。

人工知能（AI）は、登場初期の黄金期と、1980年代前半のブームを除き、長く「冬の時代」が続いてきた。だがここに来て、ようやくAIが本領を発揮できそうな分野が登場している。それが、クラウドやソーシャルメディア、スマートフォンなどのモバイル端末の普及により、にわかに注目を集めるようになったビッグデータだ。

開発コストを下げるには、設計や部品調達など、物理的な面で工夫するだけでは足りない。重要なのは、普段からどれだけコスト/原価を意識しているかだ。X社の開発部長であるA氏は、現場のエンジニアにコストを意識させるべく、面白い取り組みを行っている。

開発費の削減と開発期間の短縮。この2つはエンジニアにとって逃れられない命題となっている。開発費を削減されたからといって、設計する製品の性能を落とすわけにはいかない――。こうしたジレンマを乗り越え、従来機種に比べて半分の開発費と開発期間で新機種を開発したチームがある。このチームを率いた開発部長A氏とは、いったいどのような人物なのだろうか。

では、実際に開発コストを減らすために、A氏はどのような取り組みを行ったのだろうか。「普通のことを普通に実行すればいい」が口癖のA氏だが、現場のエンジニアの仕事の範囲を飛び越えたものであった。

10年前は、「最も革新的なAIは、自己学習すること」と言われていた。実際、自己学習するAIの開発は進んでいて、実用化が可能なレベルまで達しているものもある。“自己学習”がもう一歩進めば、AIに“自我”が芽生える可能性も否定できない。映画「ターミネーター」に登場する「スカイネット」のような、自我を持つ人工知能がAIの未来像になるのだろうか。

SF映画には、“コンピュータそのもの”という機械から人間と見分けがつかないようなロボットまで、さまざまな人工知能（AI）が登場する。これらのAIは、まったく意思を持たず、プログラム通りにしか動かないものや、感情を持って涙を流すもの、暴走して人間を襲うものまで、“性格”もさまざまだ。“ココロ”を持つようなAIの研究は進んでいるのだろうか。

人工知能（AI）の歴史は古い。今は、「AI」という言葉こそ聞かれなくなったが、Appleの「iPhone」に搭載されている音声認識機能「Siri」や、IBMのスーパーコンピュータ「Watson」などの登場により、人工知能自体は再び注目を集めている。では、いったい何をもってして“人工知能”というのだろうか……。

今回は、若手の視点でお話しようと思います。ずばり、“上司の活用法”。上司を“使う”だなんて畏れ多い――。そう思うかもしれませんが、社会人の先輩であり、人生の先輩でもある上司やベテランエンジニアの知識や経験を上手に使わせてもらうことは、若手エンジニアにとっては重要なことなのです。

今の若手は「ゆとり世代」と呼ばれますが、40代後半から50代前半の世代が若かったころは、「新人類世代」と呼ばれていました。新人類世代の特徴を見てみると、「自発的でない」「残業、休日出勤を嫌がる」など、ゆとり世代と何ら変わらないことが分かります。そんな“新人類世代”の上司・ベテランエンジニアだからこそ、今の若手エンジニアとともに学ぶことができるのではないでしょうか。

ITの普及によって、“コミュニケーションレス”になりがちな職場。これでは、若手エンジニアが上司や先輩に何かを相談したくても、しにくい状況になってしまいます。若手とベテランが、互いにあまり気負わずに話ができるような「インフォーマルな場」は、上司である皆さんが設ける必要があります。

「終身雇用」や「年功序列」に代表される、日本企業独特の“体質”は、実は、若手を育てる環境が自然に形成される源でもありました。「上が下を教える」という体制が、当然のように出来上がっていたからです。エンジニアを取り巻く環境が著しく変化した今、若手を育てる環境は、上司やベテラン世代が先頭に立ち、「意識的に」作るしかありません。

長く仕事をする上で、キャリアデザインというのはとても重要です。キャリアデザインには、社内異動の他、より高みを目指すための、あるいはキャリアチェンジのための転職も含まれるでしょう。しかし、転職雑誌やサイトで目立つ「キャリアは自分で切り開け！」という言葉に踊らされてはいけません。そもそもキャリアデザインというのは、それほど簡単なものではないからです。まずは、筆者が提示する「3つの質問」について答えを考えてみてください。

出向や異動などで、開発や設計から一時的に離れることになっても、その経験は決して無駄にはなりません。若い時の経験に「ロスタイム」はないのです。“遠回りしてもいい”のだと若手エンジニアに教えることも、上司の役目ではないでしょうか。

若手エンジニアも、やがてマネジメント職に就くときがきます。マネジャーには主に、さまざまな知識やスキルが求められる“ゼネラリスト”と、テクニカルスキルの占める割合が多くなる“スペシャリスト”の2つのタイプがあります。エンジニア出身のマネジャーは、どうしてもスペシャリスト的な要素が強くなるのですが、これからは“ゼネラリスト”と“スペシャリスト”の両方を備える「プロフェッショナル」を目指したいものです。若手に技術以外のスキルもバランスよく身に付けさせることが大事になっています。

マーケティングの観点を持って、あらためて技術を見ると、設計思想、アーキテクチャ、設計手法、所用機能、基盤技術がガラッと変わることがあります。結果的に開発期間、開発費用に多大な影響を与えることが少なくありません。今回は、「技術マーケティング」と「コンセプトメイキング」について、お話します。

開発の後工程が製造ならば、前工程はマーケティングや企画に当たります。若手の育成というとどうしても技術に偏りがちですが、新人のころから市場や顧客を知る機会を与えるのはとても大切です。仕様書通りに設計するだけよりも、市場の動きや顧客のニーズを知った上で設計した方が、若手にとっても面白くやりがいのある仕事になるはずです。

図面を書くこと、仕様書を出すこと――。開発部門の仕事はこれだけでは終わりません。自分の意図通りにモノを作ってもらうには、“いかに作りやすい設計図を書くのか”ということが重要になってきます。そのためには、開発の後工程である製造部門や、さらにその先のエンドユーザーを、若手エンジニアに常に意識させる必要があります。

エンジニアにとって、自分の専門性を高めるための勉強は欠かせません。ですが、エンジニアとしてもっと上を目指すのであれば、専門以外の知見を広げることが非常に重要になります。