熱意ある情シスが組織を変える、まずはITで“風穴”をあけろ――LIXIL CIOの小和瀬浩之氏：長谷川秀樹のIT酒場放浪記（3/4 ページ）

情報システム部門こそ事業や組織をドラスティックに変える力を持つと語るLIXILのCIO 兼 情報システム本部長 小和瀬浩之氏が語る、情シス像とは？

[伊藤真美，ITmedia]

鳥と虫の目を持つ情シスが組織と業務を改革できる

長谷川：　その意味でも既存の情シスの人じゃないみたいですよね。経営企画とか、社長直下のエリート部隊の仕事じゃないですか。

小和瀬：　いや、そこはやっぱり情シスの仕事なんですよ。だって、情報システムを新たに入れるときなんて、業務改革の好機じゃないですか。それが分かるのは情シス部門の人でしょう。確かに先ほど長谷川さんがおっしゃったように、部分的にしか見させてもらえないことで部分最適化しかできない人が増えているのは事実かもしれません。でも、部門としての情シスは全部を見ることができる「鳥の目」も持てるし、製品1つの掛け率調整みたいな「虫の目」も持てる。会社を大きくけん引する花形部門になるはずなんです。

長谷川：　若い人にもそれは伝えたいですね。小和瀬さんの仕事の仕方から見ると、要望の通りにシステムを作るのって、「サボっている」のと同意義ですよね。

小和瀬：　もちろん業務担当者の意見をしっかり聞くことは大切ですよ。でも、テクノロジーを抑えていて、違う角度からみることもできるんですから、意見を出せて当然じゃないですか。そのためには技術の勉強もしなければならないし、他社の優れた事例や考え方にも触れていなければならない。社内だけで見ていてもダメだと思います。

長谷川：　そうした小和瀬さんを育んだものって、やっぱり花王という組織文化なんでしょうか。

小和瀬：　それは大きいと思います。花王って役職がつくのが部長からで、基本的にはフラットなんです。あるチームのグループリーダーでも、他のチームに異動したら単なるメンバーということもよくありましたから。人材の流動性が図られていましたね。

長谷川：　それは確かに理想的ですね。現在、変化の激しい時代に柔軟に戦うには、日本型ヒエラルキー型からフラット型に転換するのが望ましいといわれています。

小和瀬：　そう思います。そうした組織の中で、私は25歳でグループリーダーになり、30代で部長、45歳で本部長になったんですが、これは花王の中でも異例なことでした。でも、自分でも若いうちに全体を見る目を養い、40代で経営に関わられたというのは、とても幸せなキャリアを積ませてもらったと思っています。その実感もあって、LIXILでもフラットな組織と若い経営層を実現させたいと考えるようになったのでしょう。

長谷川：　とても理想的なキャリアで、出世を考えれば、その後も花王にというのが自然な選択だと思うんですが、なぜまたLIXILに入られたんですか。

小和瀬：　花王が業務改革で成果を出しているというので、たくさんの方が見学に来て、いろいろとお話を伺うと日本の製造業の問題がだんだん見えてきたんです。これでは日本企業はヤバいなと。それでカンファレンスで話したり、メディアに出たりしていたんですが、そんな時に前社長である藤森さん（藤森義明氏）に誘われて、思いを同じくしていることが分かり、LIXILに入社したんです。

話を聞くことと「Quick Win」が新天地で仕事を進めるコツ

長谷川：　小和瀬さんのLIXIL入社は、CIOのキャリアチェンジの成功事例と言えますよね。経験があって行動力があるCIOが増えて各社を改革していければ、もう少し日本企業の変革も進むんじゃないでしょうか。

小和瀬：　いやいや、私自身まだまだ思うように進んでいないので、頑張らなくてはと思っています。やっぱり会社の風土は大切ですね。5社が統合してできた会社なので、それぞれの社風がまだ融合せずに残っているんです。そのせいもあってか、フラットにみんなで会社を変えていこう、という雰囲気にはなりにくいところがあります。

長谷川：　確かに。私は幸い幸せな転職ができたと思っているんですが、同じころに転職した人の中には「こんなはずじゃなかった」という人も少なくないんですよね。話を聞くと、改革のために転職してきたのに、社長からセーブするように言われたり、現場が足を引っ張ったりするというんです。もうそうなると、アイデアや技術スキル以上に大切なのは、ヒューマンスキルなんじゃないかと。行った会社の風土や経営層の考え方の当たり外れはあると思いますが、新しい会社でいかに信頼関係を築き上げていくかは、改革の成否に大きく影響しますよね。

　その意味で、よくぞまあ、5社統合の難しい潮目に行かれて、どっかーんとシステムを入れ替えるというのは、さすが小和瀬さんというべきかと。

小和瀬：　あのときは「花王での10倍の労力がかかるよ」といわれていたんですが、本当にその通りでした。花王では人的なネットワークもあるし、信頼関係もある。ですが、LIXILでは、それが少ない環境下でやる必要がありましたからね。

長谷川：　あえてそれでも成功させるコツみたいなものって、なにかあるんですか。

小和瀬：　まずは「話を聞くこと」でしょうか。入社後3カ月間はいろんな人に時間を作ってもらい、直属の部下である部長クラスはもちろん、メンバーにも話を聞きました。その際には、システムに対する考え方とか、その人のベースを理解することを徹底しました。

　あとは「Quick Win」でしょう。まず小さくてもなんらかの成果をいくつか出すこと。入社直後は「お手並み拝見」で遠巻きに見ている人も、どんなことができるのかを見せると「じゃあ、やろうか」という雰囲気になります。そもそも内部の人にはできなかったから呼ばれたわけで、そういうことをやってバリューを認めてもらうことが大切ですね。

長谷川：　その後、藤森さんから瀬戸さんに社長交代になりましたよね。そこでかなり役員も減らされたと思いますが、その時にも残っていらっしゃる。

小和瀬：　おそらく、いろんな人と信頼関係を結べていたからではないかと思います。加えてそれなりに結果を出せていないと、残るのは難しかったかもしれないですね。