若手社員が役員にITツールを指南する？ 資生堂が取り組む「ワークライフビューティー」という考え方

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　国内大手の化粧品メーカー・資生堂は、従業員の8割以上が女性という職場環境もあり、1990年代初頭から女性の活躍推進、育児や家族の介護などに携わる従業員をサポートする施策に取り組んできた。従業員が働きがいを感じられる職場環境の整備に向け、時代に先駆けた勤務形態の充実化や、長時間労働の是正といった改革を推進している。

　同社は、そんな仕事と私生活が調和するワークライフバランスの実現を「ワークライフビューティー」と呼び、その活動は会社の文化として深く根付いているという。

資生堂の田村浩之室長（人事部 HRビジネスサービス室）

　「ワークライフバランスの実現によって従業員一人一人の生産性を高めるために、育児や介護と仕事の両立を支援する施策や制度改革を導入してきました」──こう話すのは、資生堂で働き方改革を推進する田村浩之室長（人事部 HRビジネスサービス室）だ。

　同社が最初に始めた働き方改革の取り組みは1990年までさかのぼる。他社に先駆けて育児休業制度を採用し、その後、93年までに育児時間制度、介護休業制度、介護時間制度などを段階的に取り入れてきた。

　「当社がこうした制度にいち早く取り組んだのは、現場でお客さまの応対業務に従事するビューティーコンサルタントの離職率が高かったためです。せっかく仕事を覚えても結婚や出産を機に退職せざるを得ないのでは、従業員のキャリアアップにつながらず、会社としても損失になります」（田村室長）

　資生堂は90年代に取り組んだ制度の整備を、働き方改革の第1ステージと捉えている。00年以降は第2ステージとして、事業所内に保育施設を設置したり、育児休業を有給と見なしたりする制度の運用を始めた。

　「07年には、ビューティーコンサルタントが働きながら育児時間を取れるように『カンガルースタッフ制度』という独自の取り組みを始めました。ビューティーコンサルタントの代わりに店頭活動をサポートする人員を派遣するもので、この制度によって従業員の仕事と育児の両立が一気に加速しました」（田村室長）

人材育成、従業員の意識を変えるオフィス作り

　30年近くも働き方改革を推進してきた資生堂だが、同社の取り組みは新たな第3ステージが始まっている。

　「第2ステージまでに取り組んできた制度や施策によって、働き方の“土台”は出来上がったと考えています。第3ステージでは、将来を担う人材育成や組織強化を目的にリーダーシップ研修プログラムを強化したり、ビューティーコンサルタント（BC）の個別育成を担う『Lead BC』（リードビーシー）制度を導入したりといった取り組みを進めています」（田村室長）

　これらの取り組みによって、20年には国内の女性管理職比率を40％まで伸ばすことを目指しているという。さらに同時期に始まったのが、オフィス環境の刷新だ。資生堂では16年に在宅勤務制度を始め、その後はシェアオフィス事業者との提携によりサテライトオフィスの整備も進めてきた。

　しかし、本社や支社は旧態依然のいわゆる“島型オフィス”のままだった。

　「オフィス環境は、従業員のビジネスマインドを醸成するために重要な役割を果たします。ところが当社のオフィスは、“ワークライフビューティー”を掲げているにもかかわらず、とてもビューティーを感じられるものではありませんでした。そこで16年にオフィスをリノベーションするための『ワークプレイスプロジェクト』を立ち上げ、オフィス環境を全面的に刷新することにしました」（田村室長）

　プロジェクトには、人事部と各事業部門の現場で働く従業員がメンバーとして参加。それぞれの立場で課題やアイデアを出し合い、16年末までに方針をまとめ上げたという。

　「オフィスは従業員にとってワクワクする場所であり、ワクワクした社員同士の交わりにより新しい価値を生み出すスペースであって欲しいと思っています。そうしたワークプレイスを実現するために、先進的な取り組みを行っている他社事例を参考にしました。その結果、“仕事の内容や自身の状況など目的に合わせて働く場所を社員自ら選ぶ”という『アクティビティ・ベースド・ワーキング』（ABW）のコンセプトを取り入れたオフィスを考えました」（田村室長）

　この資生堂らしさを実現するワークプレイスは、17年に関東・甲信越支社さいたまオフィス、18年には中四国支社広島オフィスに導入された。18年からは本社事務所のある汐留オフィスでも段階的に導入が進んでいる。

働き方改革を推進する資生堂のIT活用法

　さまざまな施策に取り組んできた資生堂だが、働き方改革を進める上で欠かせないのがIT環境の整備だ。在宅勤務制度の導入と同時に、テレワーク環境を用意する必要があった。

　「目的に応じて場所を選ぶABWを実施するために必要だったことは、場所や組織を超えた働き方を実現するためのITの整備でした。まずは、軽量で長寿命バッテリーのモバイルPCを導入しました。さらに、固定の場所にいないことで情報共有やコミュニケーションに不安があったため、グループウェアやSNSで意識的に取ることで、やりとりのスピードアップを図っています」（田村室長）

　同社は15年以降、日本マイクロソフトのグループウェア「Office 365」やコミュニケーションツール「Skype for Business」、さらに社内SNSやファイル共有サービスといったクラウドサービスを順次導入。17年には従業員の携帯電話を全てスマートフォンに切り替え、モバイルデバイスとクラウドサービスを使って従業員同士がコミュニケーションしたり、スケジュールやファイルを共有したりする現在のスタイルに切り替えた。

　とはいえIT環境を整備しても、従業員のITリテラシーが追い付かなければ活用にはつながらない。それは一般社員だけでなく、経営層も一緒だ。そこで同社が取り入れたのが「リバースメンター制度」だった。

　「リバースメンター制度は、ITに詳しい若手社員をメンターに任命し、経営トップの役員にITツールの使い方を教えるという制度です。所属する事業部門のレポートラインとは異なる役員をマンツーマンで支援するというもので、先輩が後輩を指導するという一般的なメンター制度とは逆の取り組みであることから、リバースメンターと呼んでいます」（田村室長）

　この制度によって、役員のITリテラシーはあっという間に向上。役員が統括する事業部門の課題を解決するために、IT活用方法を提案するといった役割も担っていることから、役員から若手社員に対する評価は非常に高いという。

　資生堂のIT環境整備は、各従業員が利用するツールだけにとどまらない。人事部が中心となって進めているのが、HRM（Human Resource Management）／HCM（Human Capital Management）といった人事に関する管理手法の仕組み作りだ。

　「全世界の地域ごとにグローバルで統一した人材データベースの導入を進めています。20年までに運用を始める予定です。日本では19年1月から従業員の目標管理など一部の機能から運用を始めています」（田村室長）

　同社はワークライフバランスを実現するために、現場で働く人の在り方、オフィス環境、ITの拡充によって働き方改革を加速させている。

レノボ・ジャパンは、製品を通じて「働き方改革」をサポートします

　働き方改革は、多様なワークスタイルを認めて働きやすい仕組みを整えるなど、従業員のパフォーマンスを最大限発揮させる環境作りが成功の鍵です。これまでとは違う新制度の導入に挑戦する企業も徐々に増えてきましたが、画一的なデバイス環境では、それらに対応するのが難しいかもしれません。

　重要なのは、従業員の働き方に応じて適切なデバイス環境を整備する「デバイス・アロケーション」を最適化すること。レノボ・ジャパンは、ビジネスを支える多様なデバイスを用意することで、より高い生産効率の追求をお手伝いします。

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Windows 10 Pro搭載。モバイルPCとして画面の大きな14インチディスプレイを備えた、堅牢、軽量な一台。携帯性に優れ、オフィスに戻った際はThinkPad USB Type-Cドックとの接続により、簡単にマルチディスプレイ環境を構築できます。

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