井上和幸

従来の「管理」業務がAIに代替される一方、対人業務が増加し管理職への負担は増している。これからのマネジャーには、組織を管理するのではなく、人やAIの可能性を引き出し、未来の方向性を示して新しい価値へと「編集」する役割が求められる。

優秀なマネジャーが役員になれない理由は、能力や実績以上に「人としての信頼」にある。経営陣は、周りに安心感を与え、組織を預けられるかを見ているのだ。経営側の本当の評価基準に気づき、次を託されるリーダーに欠かせない「人間力」に迫る。

現場で成果を出す優秀なマネジャーほど、経営陣への提案が通らない理由を解き明かす。彼らは過去の成功体験から「正しい改善」を提案しがちだが、経営が扱うのは正解のない「選択」。経営層に届くためには、改善思考から選択思考へと思考の起点を転換する必要がある。

提案が通るマネジャーとそうでない者の間に能力の差があるとは限らない。しかし前者は実務の延長で「どうやるか」を意見するにとどまり、後者は経営の側に立って「何をやるか」を実行責任とともに提案しているのである。

AI時代のマネジメント陣は何をなすべきなのか。それは「継続時間を設計すること」ではないだろうか。

役員と部長の間にゼロイチの区分けが常にあるわけではないが、部長は現ビジネスをどうするかを、役員はどういう世界を実現するのかを考えなくてはならない。

誰にどこまでを任せるのかとか、部長にしっかりと部長としての仕事をさせる、役割に対して権限を委譲し上の事業部長や役員に覆い被されないように仕切らなければならない。

企業の指標として、「経常利益○％」「増収増益」といった数字が取り上げられることが多いが、「自社は何を為すべきか」「社会にどう貢献するか」が伴わなければ本末転倒ではないだろうか。

営業部長にはマネジメント、リーダーシップ、人材育成の3要素が不可欠で、そのうえで外へ出るべきだ。

人口減少が進む中で、人材の確保と育成が最重要になる。その鍵を握るのが営業部長だ。

これからは“俺についてこい”型ではなく、一人ひとりに合わせたマネジメントが必要だ。メンバーの自立性や創造性を引き出す環境を整えるリーダーが求められている。

これからのマネジャーは抜てきや昇進の際、「業績面での実績」だけでなく、「どんな人を育てたか」が評価されるだろう。人を潰して実績を出すような人を幹部にしては、組織そのものが壊れてしまうだろうからだ。

現場で日々起きているコミュニケーションは、まさに“ケースバイケース”の連続。その現実に即したアプローチが必要で、これが「シン報連相」だ。

部下に限らず、お客さまや同僚、あるいは上司に対しても、「気持ちは分かります」と伝えたくなる場面はあるだろう。しかし本当に心を寄せられているかどうかが、まず問われることを意識してほしい。

言葉で言いながら、行動が伴っていなければ部下は、上司の本心を鋭く見抜いている。マネジメントとは結局のところ「行動が全て」なのだ。

「分かってないなぁ」と思われるさまざまな言葉があるが、「Z世代だからお前はこうなんだろう」と、十把一絡げで世代論で語ると「分かってないなぁ」につながってしまう。

ミスマッチのポイントを見逃したまま入社してしまったり、あるいは採用してしまうことがないように、転職する側としても採用する企業側としても、より個人の棚卸やプロファイルに目が行くだろう。

小さくてもいいので事業責任者をやることが必要で、社内でも社外でも副業でも何でもいいが、それをやらないと、ただ経営陣の近くにいても経営陣にはなれない。

労働力が減って売り手市場になるため、「仕事が見つかりにくかった人も、見つかりやすくなるんじゃないか」という誤解があるが、「選ばれるミドル・シニア」と「選ばれないミドル・シニア」に二極化するという。

人間のメンバーとAIも使うと、1チーム20人でやっていたことが3人ぐらいでできてしまう時代が来つつある。これからは組織規模などは関係なく、少数精鋭ユニットになり、自分が主体的にいろんなものを駆使して動けるような時代になってくる。

自らがどんな付加価値を生んで、どんな稼ぐ力を身に付けたいのか。方向が決まったら、それに対して必要なスキルは何かを考えてみてほしい。

キーエンス流の付加価値創造を自社に導入するには、「売って、使って、そしてお客さまの役に立つ」、ここまでを一気通貫で全社員に理解させること。

気を付けなければいけないのが、高いか安いかを決めるのは全てお客様で、売り手が決めてはいけない。

去年よりも今年、今年よりも来年、1人当たりの付加価値生産性を高めることを経営理念の最上位に置き、これに徹して経営や事業を推進している。

プロダクトアウトではなくマーケットインで、徹底的に今の顧客をしっかりと捉え、全社、全機能、全員がマーケットインで動けているかどうかが大事だ。

キーエンスの利益率の高さ、付加価値力に目が行くが、実は付加価値だけではダメで、高い利益を出すためには「付加価値＋差別化」

上司と部下、お互いが「Will・Can・Must」についてしっかり話し合う、共有し合うことで、共に未来に進む推進力が増す。

ブームともいえる1on1面談で、聞くのは良いが、ただ聞きっぱなしで、受け止めて対応する形になっていない企業も多くあるようだ。「業務」「職場」「今後」の3つの選択肢を提示して話題の幅を与え、自分で選べるようにしてはどうだろうか。

ブームともいえる1on1面談で、聞くのは良いが、ただ聞きっぱなしで、受け止めて対応する形になっていない企業も多くあるようだ。

自己決定感が担保できるとモチベーションが高まる」という法則がある。同じ決定内容でも、上司など他の人が決めたことには反発し、自分が決めたことには同意する。人間の心理とはそういったもの。

ハッキリ言うのが苦手な人は、役割に徹してみてはいかがだろうか。

コロナ以降、「部下が何を考えているのか分かりにくくなった」という相談が増えてきた。部下が自立して、いきいきと働いてもらうために、上司として何ができるのか。

経営者やマネジメント、リーダーには2つの「描く力」が必要だ。

個人も、世の中がどう変化するのかを自分で考えながら、自分の本当にやりたいことに近づく準備とアクションを自分でするべきだし、しなければならない。

企業間の競争はもはや一個人で一生懸命考えているアイデアのレベルだとでは到底太刀打ちできず、「アイデアや知恵のコラボレーション」が必要だ。

理念に則ったことをしても評価されなくなり、逆に理念に則らないことをしたほうが評価される企業や組織では、理念は言葉だけになってしまい、社員のやる気は失われる。

マネジメント自体がメンバーのやる気を削ぐ行動をしてしまっているということに気付かせることが、まずなによりもやらなければならないことだが、幾つかの具体的方法を教えてもらった。

やる気が失われたり、モチベーションが下がる原因として、上司の問題と組織の問題がある。特に社員に当事者意識、主体性があるかないか。その差がすごく企業力格差を生んでいる。

経営者やリーダーが発揮すべきEQ、「感情的知性」のファーストステップは「心の鍵を開ける」こと。

5つの力からなる「経営者力」を下支えしているのは、EQ。

ビジネスの特性にはいろいろなものがあるが、「経験」と「EQ」と「IQ」この3つが高いとビジネスの成功率が高いということが分かっている。しかしこれらの組み合わせによる失敗率の比較に面白い結果が見られた。

グローバルの人材会社であるアデコ社が2020年に、世界8カ国で「パンデミック後に何が変わるか」を調査した結果「これからはEQの高いリーダーが求められる」とある。さて日本では……。

いまグローバルのトップクラス経営者たちから2020年代の必須ビジネススキルとして認識されている「EQ」とは。

コミュニティー意識を持ったり、価値観を共有したり、ビジョン・ミッションを共有したりするのが「3.0」の世界。

大きな時代の流れ、変遷に伴ってリーダーシップスタイルが変化してきている。

猫も杓子もという感じになってきた「1on1」だが、中には「なんちゃって1on1」「勘違い1on1」も多く、逆に組織問題となっているケースも散見される。

コロナ禍で「メンバーマネジメント」「コミュニケーション」「管理」が難しくなり、マネジメントとして当然やるべきことやこれまでやってきたことが、難しくなっている。

四天王がカバーしている力は、これから経営陣を務める人に持っておいてほしい。

マネジャーの重要ミッションは部下の育成です。しかし気合が入りすぎると、少なからず空回りとなるのです。どこで間違えるのか、どうすれば部下を正しく育成できるのかを解説します。

上司・マネジメントに当たる人は、人を使う力だけでなく、自分が人に使われる力が重要。その最たる人が、リクルート創業者の江副浩正さん。