増岡直二郎（nao IT研究所）

日本敗退の引き金になった理由は円高だけではない。ビジネスモデル転換の遅れ、リスクを取らないリスク、安易な合理的判断の先行。まずはここからの脱却が課題だろう。

企業で重大な事故が発生した場合「知らなかった」とか「連絡が漏れた」ということが許されるだろうか。社会的制裁を受け、やがて淘汰されることは間違いない。当事者には、企業経営のような厳しさを求めたくなる。

日常的に問題意識を持って生活する。政治、経済、社会すべてに問題意識を持ち、仲間と議論しながら自分の考えを整理しまとめる。常日頃から心していれば、恐れることはない。

人がコストカットや原価低減や経費削減、あるいは売り上げ拡大という仕事に合わせられるだけになっていないだろうか。正しい基本は、人が優先になっている。

ドラッカーの基本理論、あるいは思想は間違いなく秀でている。しかし、ドラッカーのすべてを正しいと過信する傾向にあり過ぎはしないか。

猛烈な勢いでケチをつけられると必死にアイディアを絞り出して対策を打とうとするのではないだろうか。ただしケチをつける際、守るべきことがある。

経営者や企業人は正しい「マネジメント」を必死に学ぶべきだ。企業の社会における立ち位置の重要性を改めて強く認識し、実行すべきである。

お客さまの生の声を聞き、自分の仕事がどれほど役に立っているかが実感できると、やる気が起き仕事の効率も上がる。さらにお客さまが何を求めているか知ることができる。一挙両得ではないか。

国やお役所の対応を、仮に民間企業で行ったとしたら企業は間違いなく崩壊する。そもそもそんな経営は許されない。

「顧客は誰か」「顧客はどこにいるか」「顧客は何を買うか」「いつ問うべきか」トップは事業の本質を問い続けなくてはならない。

経営者のプロフェッショナル化が望まれる。

多くの企業人は人事評価や昇進の根拠を理解できない、結果を納得できないと感じたことがあるだろう。そんな時どう振る舞えばいいのか。

豊かな人材が企業の土壌を豊穣にする。「人材教育」を企業風土として定着させることが必要。

効果の期待できる「成功のための手法の前付け理屈」はないものなのか探ってみる。

どのようにチーム創りをすべきか、その中でリーダーシップやメンバーシップの醸成をどう行えばよいのか。

管理者は自分自身の責任で成長、発展する努力をする必要がある。しかし自分がどうすべきか分からないために、向上を止めている管理者が理解すべきこととは。

企業の資源は限られている。いかに有効に使うかは、投資を成果の期待できない分野から、期待できる分野へシフトすることである。そこで、「捨てること」が必要になる。

経営者には真のマネジメントを実行する努力をしてほしい。そのためには自らを厳しく反省し、マネジメントの真に意味するところを学ばなくてはならない。

自分たちの身を守るために傍観を決め込んだり、自己中心だったりしてはならない。自己主張をしなければ、事態は動かない。

成功から学ぶことは、失敗から学ぶよりも難しい。成功は学習を妨げるからだ。成功したのに、なぜ検証する必要があるのだということになる。しかし検証しない成功の後に待っているのは失敗である。

失敗から学ぶ文化を築かなかければ学べない。失敗が発生した時に「誰が」ではなく「何が起こったか」を追及する。次に重要なのは失敗の発見と分析だ。

愛社精神は日本型経営の特徴である終身雇用、年功序列にささえられている。それが崩壊した今、愛社精神を持たせようとすると、滅私奉公、盲従意識など閉鎖的になってしまう。これからは個人の「働きがい」を醸成する必要がある。

経営の現場で求められているのは優先順位の決定と思っていないだろうか。必要なのは劣後順位の決定、やらないことを決めることである。経営の現場でいかに適切な資源配分ができていないことが多いか見ていこう。

製品が優れ、従業員が有能で、ボスが偉大な力と魅力を持っていても、組織がマネジメントという骨格を持つように質的に変身しない限り、企業は生き残れない。それは、企業の大小や新旧には関係ないという。

経営実態を分析すればするほど反省するところが多く、経営のバイブルから得るところが大。しかし最近ドラッカーが世の人々の評判になっている割には、経営現場でドラッカーを実践できていないのはなぜか。

覇気がないと嘆くことは簡単だ。しかし彼らの多くは不幸にして力を発揮する機会を逃し、また力を発揮する機会の到来を待っている。それを引き出すのは上司の仕事だ。

実に皮肉なことだが部下の「盾」となる前に考えて欲しいことがある。自分が権限を振り回していないか？　まずは上司がとしての自分が自分自信の「盾」になれということだ。

幹部研修会でとりあげるべきテーマは、“部下の「盾」になるには”ではないだろうか。これほどしかも日常的に部下が悩んでいて、さらに企業業績に少なからぬ影響を与えているはずなのに。

「その場しのぎ」による悪影響はじわじわとくる生産の低下、間違った解決による不良品の生産ひいては製品の市場改修など経営資源まで食いつぶす恐れがある。

節電対策を好機ととらえ労働にかかわる問題を解決することで、新しい経営モデルが生まれる。労働生産性、労働力不足、働く場所や時間など解決できることはまだまだある。

震災による節電対策としてのワーキングスタイルを考えるとき、それを好機と捉えて労働に関わる問題をどのように解決するかを、新しい経営モデルの構築を視野に入れてさらに検討しておく必要がある。

企業経営者が、社員の働き方に大いなる不満を持っている。一方で、「社会人基礎力」を人材育成に役立てる企業が増えている。しかし、いきなり「社会人基礎力」でいいのだろうか。

企業経営者はしょせんプロフェッショナルではない。だから企業では不正行為が抑制されることがなく、反倫理的事件の発生が少なくない。なぜ企業人は、道徳心を失って反倫理的行為を犯すことになるのか。

東日本大震災・福島原発事故による被災からの立ち直りは、単なる震災「復興」でなく、震災を契機にこれからの新しい日本を創るという意味で震災「創成」というコンセプトに立つべきである。

マスコミ報道から知らされる東日本大震災復興、福島原発事故対策に対する政府・与野党・東電の考え方や行動には、誠に残念ながら「戦略」のカケラも見られない。

担当部門がバラバラに新製品開発を行っていることはないか。開発企画から戦略を立てきちんと手順を踏む必要がある。当たり前だが、あなたの会社は大丈夫か。

　「対話は、日常行われているか？　」と問えば、多くの経営者・管理者は「Yes」と答えるだろう、しかも心底から。現実と異なるその重大さに気も付かず、お人好しにも程がある。

「赤字」は、非常事態だ。しかし、恒常的赤字になると、当事者の感覚がまひして非常事態という認識がなくなる。企業における非常事態は、時を選ばず形を変えて襲ってくる。

閉塞状態の日本経済を大震災が襲って、日本経済がますます深刻さを増すこの逆境の時こそ、国家も企業もトップや幹部に真のリーダーシップが求められているのだ。

多くの識者やジャーナリズムは「不正再発防止」、あるいは「情報教育の問題」として捉えている。果たしてそんな皮相的な捉え方で、問題は解決するのだろうか。

最大手エレクトロニクス企業の1つA社の一事業部門を統括するB専務取締役は、「反省をしろ、反省のないやつは進歩がない」が口癖だった。

隣席の同僚や後方座席の上司と直接言葉を交わさず、ほとんどメールでやり取りするなんて、今や常識だ。多くの職場では、もっともっと恐ろしいことが平然と起きている。

「報告の仕方」は部下から上司へ適用されるだけのものではない。上司から部下への指示にも、顧客に対する説明にも、幹部・経営者がさらに上に対した時にも、あるいは部下はもちろん、トップ・経営者など企業人が顧客や多数の聴衆を前にした時にも応用される手法である。

「捨てる決断」をした近年の快挙は、Appleだ。2001年、従来のOSを捨て、新OS「OS X（オーエステン）」に切り替えた。その後のiPadの成功が、Appleの「捨てる決断」の正しさを証明している。

ITに携わる人々は状況が刻々変化しているのに、相変わらず昔のあり方を引きずって、形に捉われている。これでは、IT人材を救えない。

極端な例かもしれないが、IT人材不評の原因を説くひとつのヒントを示してみたい。

社員でなく、経営者で「タダ乗り」を決め込む者がいるから困ったものだ。簡単にはいかないが、痛快な例もある。

新卒の就職活動が早期化することの弊害を憂えて、その是正を求める議論がここのところまた盛んになっている。

30年ほど前、Samsung創業者イ・ビョンチョル会長と会食したとき、会長が突然言い出した。「日本人が“エコノミックアニマル”と世界中から非難されるのは、あなたが悪いからだ！」

「教育をするという企業風土」がB社の中にはない。口先で「部下を教育しろ」と叫ぶだけでなく、企業風土を根付かせるのがトップや経営者の責務である。