コロナ禍でリモートワークが進む中、チーム内のコミュニケーションに苦労している企業は少なくない。多くの企業がコミュニケーションを駆使したコラボレーションで成果を出し、イノベーションを起こしたいと考えているのではないだろうか。
ITmedia ビジネスオンラインでは、ライブ配信セミナー『新時代の生存戦略 コラボレーションを生み出す「縦横無尽なコミュニケーション」のカギ』を、6月24〜25日に開催。組織変革の第一人者や先進企業の担当者らが登壇した。
セミナーでは、チームのコラボレーションをITツールで支援するアトラシアンの朝岡絵里子シニアマーケティングマネージャーが講演。『コラボレーションで成果を出す！高パフォーマンスのチームの方程式』と題して、朝岡氏が成果を出すためのコラボレーションの具体的な方法について語った。講演の模様をお伝えする。
朝岡絵里子（あさおか・えりこ）アトラシアン株式会社シニアマーケティングマネージャー。日本生まれの米国育ち。外資系ソフトウェア企業4社でSE、プロダクトマーケティング、ビジネスディベロップメント、パートナー営業などを経て現職
イノベーションにはコラボレーションが不可欠
コロナ禍でリモートワークが進みました。チームの一人ひとりがそれぞれ異なる空間に置かれたことで、今までは社内で同じ場にいたからできていたコミュニケーションが、思うようにできない状況に直面しているのではないでしょうか。
私は15年以上前からリモートワークを実践してきました。これまでの経験を通して知ったこと、見聞きしたこと、考えたことをベースに、どうすればリモートワークの状況でも組織全体としてパフォーマンスが上がるコラボレーションができるのかについて、お話ししたいと思います。
アトラシアンのミッションは、あらゆるチームの可能性を解き放つことです。私たちがチームに着目しているのは、孤独な天才が1人でイノベーションを起こしたケースは少なく、世界にインパクトを起こした人には必ずパートナーがいたからです。このような2人組を「クリエイティブペア」と呼んでいます。Apple、Microsoft、ソニーやホンダもそうですね。
経営学者の野中郁次郎先生は、異質な人同士でペアを組み、お互いの主観を徹底的にぶつけあう「知的コンバット」が、イノベーションの原点だとおっしゃっています。同質な人ばかりが集まると忖度（そんたく）のようなものが働いて、知的な決闘になりません。多様性のあるチームが徹底的に対話をして、そこに共感が生まれて、新しい価値に昇華させていくプロセスこそがコラボレーションです。継続的にイノベーションを生み出すためには、コラボレーションは欠かせません。
オンラインコミュニケーションに必要な2種類のツール
では、どうすればイノベーションを生むコラボレーションを実践できるのでしょうか。職場でのコラボレーションの成熟度を4つのレベルに分けて、具体的に考えてみたいと思います。
最初はいつでもどこでもできるレベルです。テレワークになって対面での会話が物理的にできなくなりました。このことが原因でコミュニケーションに問題が生じているのであれば、オンラインで迅速なコミュニケーションを実現する手段として、最低でも2種類のITツールの導入をお勧めします。
それは、主に文字でメッセージのやりとりをするチャットツールと、映像と音声でやりとりをするWeb会議ツールです。チャットはメールに比べてリアルタイムに双方向のコミュニケーションができて、心理的な距離も近くなります。当社ではSlackを使っています。
Web会議ツールは、厳密なリアルタイム性と、音声と映像を使って会話ができる点が最大の特徴です。声のトーンや大きさ、表情やしぐさなど、文字ではやりとりが難しい、言語に頼らない情報を伝達できます。
これらの手段を手に入れたら、コラボレーションの2番目のレベルであるコミュニケーションの円滑化を考えてみましょう。意識したいポイントは、誤解や摩擦を回避する思考と実践の方法です。
文字のコミュニケーションでは、対面のようには書き手の置かれた情報や言葉のニュアンスなどが伝わらないため、意図に反してきつく伝わることがあります。言葉が与える印象に気を付けて、言葉の背景にある情報を補足して伝えることを意識してみてはいかがでしょうか。
また、文字で問題が起こりそうなら、Web会議に切り替えてフォローしましょう。特にネガティブなフィードバックをする場合は、ニュアンスも伝わりやすく、相手の反応も見られるWeb会議ツールの利用がお勧めです。言語・非言語のコミュニケーションの差を理解して気を配れば、より円滑なコミュニケーションができます。
コミュニケーションを使い分ける
3番目のレベルは、コミュニケーションの在り方を、「成果を上げるコラボレーション」に発展させていく方法です。ポイントはやりとりされる情報の種類と特徴を理解して、コミュニケーションを使い分けることです。
コミュニケーションには、電話やWeb会議などリアルタイム性のある同期型と、メールのような非同期型があります。チャットは使い方次第でどちらにもなりますが、リアルタイム性を期待するのであれば同期型として扱います。
例えば、会議をしていたら1日が終わってしまった経験はないでしょうか。これはオンライン化の前からあった問題ですが、同期型のコミュニケーションが増えすぎると、仕事の大半をコミュニケーションに費やしてしまい、本来の価値を見いだす仕事ができなくなります。
同期型の情報は流れていきます。記録として保存すべき情報であれば、非同期型のコミュニケーションを活用する方が適しています。相手の時間を奪ってでも同じ時間を過ごす意味があるのかどうかを基準に、同期型と非同期型の使い分けを考えてみてはいかがでしょうか。
非同期型のコミュニケーションツールを活用する
非同期型のコミュニケーションツールもいろいろありますが、当社では自社のConfluenceを使っています。企画書や議事録などを作成して共有できるほか、SNSのように「いいね！」をつける機能もありますし、＠をつけてメンションすると、人を巻き込んで会話もできます。
もう一つあると良いのが、プロジェクト管理ツールです。テレワークでは誰が何の仕事をどれくらい抱えていて、どのような状況にあるのかよく分からないといった問題があります。その時に当社のTrelloやJiraが問題を解決してくれます。プロジェクトにあるタスクについて、誰が何をやっていて、どのような状況かを可視化できます。
Trelloは分かりやすく言えば付箋紙（ふせんし）のデジタル版のようなものです。カードにはメンバーや期限、詳細、関連するタスクなどをまとめておくことができます。カードはボードに貼って、リストとしてグループ化します。
一方でJiraは、ワークフローがある業務の進捗管理に適しています。タスクをチケットという単位で管理して、このタスクが今どのような状況にあって、どういった経緯をたどってきたのかを確認できます。個別のタスクだけでなく、組織全体として誰が何を担当していて、どのような状況にあるのかを確認できるビューも用意しています。
さらに各タスクの依存関係や、タイムラインも確認できます。各担当者が自分のチケットを更新することで、リンクされている他の全ての情報が自動的に更新されるので、全体が常に最新の状態に保たれます。このようにチームや個人のタスクと、その進捗が見える化できると、チームワークが効果的なコラボレーションに発展していきます。
日本の製造業の開発手法から生まれたアジャイル
成果をあげるコラボレーションから、さらに成熟度の高い4番目のレベルが、仕事の進め方をアジャイルにすることです。アジャイルはもともとソフトウェアから来た概念ですが、最近はビジネスの文脈で注目されるようになりました。直訳すると「素早い」「機敏な」という意味です。
従来のソフトウェア開発の世界では、ウォーターフォールが主流でした。最初に全ての機能を計画して、計画に従ってリレー方式で次のフェーズの担当者にバトンを渡し、最後にリリースする方式です。しかし、この方法では変化が早いビジネスの状況に追従するシステム開発は難しくなりました。
そこで、開発工程を機能的に分割して、短いスパンでものを作っていく。それをリリースして、フィードバックを受けて次のサイクルに反映していく。実験と学習のサイクルを、素早く頻繁に回す方法が考え出されました。これがアジャイル開発です。
アジャイルという言葉自体は、ソフトウェア開発によって世界に広がりました。そのヒントになったのは、1980年代に世界で高い競争力を誇っていた日本の製造業が新製品開発に取り組む手法を研究した、野中郁次郎先生と竹内洋岳先生の1986年の論文です。経営学や組織論を背景に育まれてきました。
特に、新製品開発などの不確実性が高い仕事は、実験と学習を高速に繰り返すことができる自己組織化されたチームでなければ成し遂げることはできません。この手法はスクラムと名付けられ、アジャイル開発のフレームワークとなっています。
アジャイル型の組織で変化に立ち向かう
アジャイルに仕事を進めるためには、組織の在り方も変えていく必要があります。AIや社会におけるデータ活用を研究されている日立製作所フェローで、ハピネスプラネット代表取締役CEOの矢野和男氏は、変化や多様性にスピードを持って立ち向かうには、4つの原則があると指摘しています。まず、実験と学習を繰り返すこと。次に、目的にこだわり手段にはこだわらないこと。そして自己完結的な機動力を持たせること。最後が「自律的で前向きな人づくり」に投資することです。
日本のビジネスマンなら誰もが知っているPDCAサイクルはプランから始まるサイクルであり、現実のビジネスの場面では通用しづらくなってきています。前例がないことに立ち向かうには、実験して学習していくしかありません。その際に野中先生や矢野氏が指摘しているポイントが、自律分散型の組織であることです。
自律分散型の組織の一例が米海兵隊です。海兵隊は上陸作戦の専門部隊で、陸・海・空軍の全ての要素を持ち、それらを統合して指揮します。予測不能の現場では、陸・海・空軍がそれぞれの思惑を持ちながら調整したのでは間に合わないだけではなく、判断がぶれてしまいます。
これを企業に当てはめると、創（つく）る人と販促する人、サービスを提供する人が一体になって動く、自己完結性と機動力が発揮できるチームになります。早くものを作って提供し、顧客のフィードバックを反映していくサイクルを、自律分散型のチームで高速に回していく。これがアジャイル型の組織です。アジャイル型の組織であれば、不確実性が高い中でも、変化に立ち向かうことができて、高いパフォーマンスを上げることが可能になります。
アジャイル型組織の働き方を支えるツールが、先ほどのJiraです。Jiraにはビジネスに関わるチームそれぞれに合わせた3つの製品があります。組織全体がアジャイルに動いていかないと、スピードの速い不確実な時代では戦えません。各チームの自律性を維持しながらも、全体の足並みをそろえて、組織を横断した透明性を確保することが、Jiraブランド全体で実現しようとしているビジョンです。
IT化やデジタル化はもはや不可避です。しかし、形だけIT化をしても根本的な問題解決には至りません。そのことを肝に銘じて、何のためにやるのかを踏まえた上で、自分たちの組織に合わせて、どのように実践していくのかが大事です。この点を議論しながら、実験と学習を繰り返してみてはいかがでしょうか。
提供：アトラシアン株式会社
アイティメディア営業企画／制作：ITmedia ビジネスオンライン編集部／掲載内容有効期限：2021年8月17日
Copyright © ITmedia, Inc. All Rights Reserved.
