プレイングマネージャー必読 「仕組み化」で部下が自ら動く、楽天流マネジメント術
1人のマネージャーが直接管理できる人数には限界があります。この限界を突破し、より多くのメンバーが効率的に動ける組織を作るためにも、仕組み化が不可欠です。
この記事は、福永博臣氏の著書『楽天で学んだ 会社を急成長させるPDCA−S 』（日本能率協会マネジメントセンター、2025年）に、編集を加えて転載したものです（無断転載禁止）。
1997年にわずか13店舗、32万円の売り上げから始まった楽天が、現在国内EC流通総額6兆円規模の世界的企業に至った成長の秘訣は何か――。楽天市場のエンジニアリーダーや開発部長として活躍してきた著者が、楽天で学んだ「仮説→実行→検証→仕組化」を基にしたPDCA-S（※）を紹介します。
（※）PDCA-S：PDCA（仮説→実行→検証）に、仕組み化（Systematizing）と横展開（Scale-Out）の「S」を加えてまとめた楽天流の組織成長メソッド。
仕組み化を行うことで成長できるのは、現場で業務を担う社員だけではありません。経営者を含め、管理職も同様です。経営者や管理職の多くは、「自分の目が届く範囲で部下をしっかり指導し、管理したい」と考えます。
しかし、1人のマネージャーが直接管理できる人数には限界があります。この限界を突破し、より多くのメンバーが効率的に動ける組織を作るためにも、仕組み化が不可欠です。
個人で直接マネジメントできる範囲は意外と狭い
経営学や組織論では、「1人のマネージャーが直接マネジメントできる人数は5〜7人」と言われます。これは、個々の部下の業務状況を把握し、適切に指導やフォローを行うためには、それ以上だと手が回らなくなるためです。
もちろん、表面的な管理であれば100人でも1000人でも可能でしょう。しかし、部下一人一人の状況を把握し、部署の目標達成に向けた課題をともに解決し、チーム全体の育成まで気にかけるとなると、どうしても限界があります。
例えば、部下との1on1を週次で行おうとすると、部下の人数が5人なら1日に1人、10人なら2人と行う必要があります。部下の管理だけを行っているのであれば可能かもしれませんが、自身がプレイングマネージャーとして業務を担当していたり、組織管理に関する間接業務に忙しくしていたりすると、部下一人一人の状況を十分に把握することが難しくなり、結果としてマネジメントの質が低下してしまいます。
この問題を解決するために、多くの企業では現場で優秀な社員を積極的に管理職に昇進させようともしますが、単に中間管理職を増やすだけでは、組織の意思決定スピードが落ちたり、部門間の連携が悪化したりするリスクもあります。
実際ある企業の社長は、今まで自分が直接マネジメントしていたところに中間管理職を置きましたが、業務のスピードが落ちたり、自分の伝えたいことが伝わらなくなったりすることで、結局もとの状態に戻してしまいました。
マネジメントの負担を減らす3つのルール
では、管理職の数を増やす以外の方法はあるのでしょうか。あります。それはもちろん仕組み化です。
部下を管理する中で時間がかかることの一つが状況把握です。部下それぞれの業務状況、進捗、課題を把握するだけでも相当な時間がかかります。また、部下からの質問や相談に個別に答えていくことも時間を要します。
今はLINEやSlackなどのチャットツールにより、昔に比べてより気軽に問い合わせができるようになりました。何か作業に集中しているときに部下からチャットが来ると、対応は後回しにできたとしても、内容は確認しなければいけません。部下の数が増えれば、作業が中断させられる回数も多くなります。管理する人数が増えすぎてしまうと、一人一人状況を確認し対応することはほぼ不可能に近くなります。
こうした状況を回避するためには、
- 緊急時はチャットや電話、それ以外はメールまたは会議の場で質問・報告する
- ナレッジをためておける場を設け、問い合わせる前に同じ質問が過去になかったか部下が自分で確認する
- タスク管理ツールやプロジェクト管理ツールを使い、状況を常にアップデートしておく
――といったルールを作っておくとよいでしょう。
特に3つ目のそれぞれの状況を報告できるツールは大人数を管理するマネージャーにとっては必須です。「あれ、どうなった？」と聞いて回答を待つのではなく、ここを見ればそれぞれの進捗が分かる環境を構築しましょう。もっと細部を確認したいと感じたときに初めて部下に声をかければ、上司も部下も状況確認のためにいちいち時間を割く必要はなくなります。
管理の仕組みを作り、組織全体でマネジメント力を上げることで、個人の限界を超えたマネジメントができるようになります。