児玉結

管理職になりたくない人が増えていることは、多くの企業に共通しているお悩みです。とりわけエンジニア職や研究開発職、編集・記者職など、専門性の高い職種では昔からその傾向が強いようです。専門職組織での管理職の育て方を考えます。

50代以降の会社員に、課長や部長のポストをしりぞいた後もいきいきと活躍してもらうためには、どのような関わりが有効なのでしょうか？　本稿では、役職定年後の部下に管理職としてどのようにアプローチすべきかを考えます。

近年、管理職を取り巻く環境はより厳しさを増しています。期待しているメンバーが管理職になるまでの道を上司はどのように整備し、サポートしていけばよいでしょうか。4つのステップに分けて解説します。

「メンバーの力量が不足しており、プレイヤー業務を代わりにやらざるを得ない」「仕事を任せられる人材がいない」──そんな悩みを抱える管理職は多いようですが、実は部下に対し気付かぬうちにNG対応をしている可能性があります。

Z世代の部下が、仕事によってやる気にムラがある。こんなとき、上司としてどのように関わるべきなのでしょうか。

プレイヤーとしては優秀で、とても真面目。ところが昇進したら「部下を育成できない管理職」になってしまった──。皆さんの周りでも、心当たりはないでしょうか。原因は、この上司自身が持つ、ある“思い込み”にあるかもしれません。

最近の職場でよく見られる心理的安全性への誤解の例を挙げながら、本当の意味での心理的安全性につながる職場でのコミュニケーションを紹介します。

“Z世代のトリセツ”はメディアにあふれていますが、もちろん万能薬ではありません。例えば「Z世代は褒めて伸ばせ」という助言に従い、とにかく否定せずに褒める、傾聴するといった対応を続けても、それだけではなかなか本人の仕事の成果は上がりません。