行列ができた「ワークマンプラス」、その後どうなったのか？：水曜インタビュー劇場（旋風公演）（6/6 ページ）

カジュアルウェアの新業態「ワークマンプラス」が好調である。2018年9月にオープンしたところ、レジに行列ができて、入場制限をかけることも。日本中に旋風を巻き起こしたわけだが、その後はどうなったのか。同社に取材したところ……。

[土肥義則，ITmedia]

急成長の裏で、課題が浮上

土肥：　ワークマンプラスにすることで、店舗の売り上げを倍にする。目標の2億円に達したら、次は3億円なのでしょうか？

土屋：　いえ、いまのところ「2億円が限界ではないか」と見ているんです。なぜか。ワークマンの標準店は、売り場面積が100坪で、商圏10万人のところに出店する。2人で運営して、年商1億円を目指すといった形でした。

　そうしたビジネスモデルで運営しているのに、売り上げが2億円以上になったらどうなるのか。朝、品出し用の段ボールが150箱を超える。そうなると5〜6人が必要になるのに、そのスタッフを集めることができるのか。また、段ボール150箱を置ける設計になっていないところがあるのに、そんな店でも問題なく運営できるのか。

　このほかにも駐車場の問題も解決しなければいけません。標準店には10台分の駐車スペースがあるのですが、多くの一般客が来られると不足することが想定されます。現場で働かれている人たちは常連なので、どこに何があるのかをよく知っている。商品の値札を見ずに、カゴにどんどん入れていく人が多いんですよね。

　一方の一般客はどうか。どこに商品があるのかよく知らない人が多いので、店内をウロウロされる。そして、値札を見られる。「いくらかな？」「素材は何を使っているのかな？」といったことを確認される。

ららぽーと甲子園のワークマンプラス

土肥：　一般的な話でいえば、店での滞在時間が長ければ長いほど、売り上げは伸びる傾向がありますよね。

土屋：　もちろん、「買い物時間を短くしてください」といった話をしているわけではありません。店内での滞在時間が長くなれば、それだけ駐車場にクルマを停めている時間も長くなりますよね。そうすると、買い物に来たのにクルマを停めることができない人が増えるかもしれません。結果、お客さんの満足度が低下するかもしれないので、この問題もなんとかしなければいけません。

土肥：　急成長の裏で、さまざまな課題が出てきたわけですね。

土屋：　私たちはワークマンのブランドを捨てようとしているのに、その一方で、プラスの価値を下げるようなことはできません。プラスの店をどんどん増やしたいのですが、オペレーションのまずさや、店舗の物理的な問題などで、お客さんの満足度を下げてはいけません。満足度を高めるために、私たちにできることは何か。それを考えながら、次の展開を考えていかなければいけません。

（終わり）

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