「競争を避けたい」事業者VS.「競争を維持したい」自治体 ベンダーロックインの「3つの戦略」を知り、回避せよ（2/3 ページ）

自治体のシステム調達で繰り返されるベンダーロックイン問題。経営学の「競争戦略論」から事業者の狙いを読み解き、健全な競争環境を自治体側から整えるためのアプローチを考える。

[川口弘行，ITmedia]

競争から逃れる、事業者の「3つの基本戦略」

　ポーターの競争戦略論を、知らない人にも分かるように簡単に紹介します。ポーターは、事業者がとり得る基本的な戦略を3つに分類しました。

1. コストリーダーシップ戦略：業界の中で最も低いコストで製品やサービスを提供し、価格競争が起きても生き残れる立場を作る戦略。

2. 差別化戦略：自社の製品やサービスについて、業界の中でも特異だと見られる「何か」を作り出し、他社に真似できない価値を提供する戦略。

3. 集中戦略：特定の顧客層や特定の領域に絞って、そこで圧倒的な強さを発揮する戦略。

3つの基本戦略の関係図（筆者作成）

　コストリーダーシップ戦略をとる事業者は、徹底的に無駄を省き、大量生産のメリットを生かして、競合他社よりも安い価格で提供できる体質を作ります。差別化戦略をとる事業者は、製品の機能や品質、ブランドイメージ、顧客サービスなどで「他にはない何か」を生み出し、顧客に「多少高くてもこれがいい」と思わせます。そして、集中戦略をとる事業者は、特定の業界や特定の顧客層に絞って経営資源を集中させ、そこでは誰にも負けない専門性を築きます。

　これらの戦略に共通しているのは、いずれも「競争を回避する」ことを目指しているという点です。

　事業者にとって競争とは、価格を引き下げ、利益を削るものです。同じような製品を同じような価格で提供する事業者がひしめき合えば、誰も十分な利益を上げられなくなります。だからこそ、事業者は「最も安く作る」「他にはない価値を作る」「特定領域で圧倒する」という方法で、競争の圧力から逃れようとするのです。

3つの戦略を“裏返す”――発注者目線で読み解くロックインの構造

　ここからが本題です。3つの戦略を“裏返して”、発注者目線で読んでみましょう。

1. コストリーダーシップ戦略の裏返し

　事業者がコストリーダーシップ戦略をとるということは、業界で最も低いコストで提供できる体制を築くということです。これは規模の利益が働く分野で特に強力になります。汎用（はんよう）的なパッケージシステムを開発し、顧客へ広く展開できれば、開発体制も単純化でき、コスト優位性を築きやすくなります。

　発注者としては、実績のあるパッケージシステムによるコストメリットは魅力的です。予算執行の観点からも、まとめて発注する方が効率的に見えます。しかし、それが結果として「特定の事業者しか参入できない構造」を生むのであれば、長期的には競争環境の維持とトレードオフになることを認識しておく必要があります。システムを適切な規模で分割して発注すれば、複数の事業者が参入できる余地が生まれますが、発注者側の調達事務の負担は増えます。ここにも前回の記事で指摘した「面倒くさい」が顔をのぞかせるのです。

2. 差別化戦略の裏返し

　事業者が差別化戦略をとるということは、他社にはない独自性を生み出すということです。独自の機能、独自のインターフェース、独自のデータ形式などは、事業者にとっては競争優位の源泉ですが、発注者にとっては「他社に切り替えられない」状態、つまりベンダーロックインの原因になります。

　基幹部分や仕様がその会社独自の形式になっているがゆえに、他社への乗り換えに多額のコストが生じる――これはまさに、事業者の差別化戦略が発注者にとってのロックインに直結した事例です。

　差別化にはさまざまな形があります。機能の差別化、品質の差別化、ブランドの差別化。中でもITシステムの調達で最も厄介なのは、技術の差別化です。独自のAPI、独自のデータ形式、独自のアーキテクチャを掲げ、その中身は決して開示しない――これらは事業者が「他社にはできない」と主張する根拠になりますが、発注者にとっては「他社には引き継げない」という足かせになります。事業者が「独自性」を追求すればするほど、発注者がそこから脱却することは難しくなります。

3. 集中戦略の裏返し

　事業者が集中戦略をとるということは、特定領域に特化して圧倒的な専門性を築くということです。「セキュリティは当社に」「AIは当社に」「何かあっても30分で駆けつけられます」というように、特定の領域で「自分たちにしかできない」状態を作り出します。これは事業者にとっては強力な競争優位ですが、発注者にとっては「その領域は事実上一社にしか依頼できない」という依存関係を生みます。

　3つの戦略のいずれかで事業者が「競争を回避」することに成功した時、発注者は競争環境を失うのです。事業者の勝ち方が鮮やかであればあるほど、発注者の選択肢は狭まっていく。ここに公共調達の構造的なジレンマがあります。