会議タイプを見極める力（1/2 ページ）

[泉本行志，INSIGHT NOW!]

著者プロフィール：泉本行志（いずもと・たかし）

サンダーバード国際経営大学院卒業（MBA取得）。外資系大手経営コンサルティングファーム、外資系大手IT企業、ベンチャー企業での事業立ち上げを経て、株式会社アウトブレイン社を創業。現在はロジックと感情を融合した思考法を活用し、事業アイデアの立案・戦略策定・業務改善コンサルティング、問題解決手法の教育プログラムを開発・提供している。ブログ「Knowledge Bridge (知見を繋ぐ・感情を伝える〜）」

　外資系のグローバル企業に勤めていた時、アジア各国（日本、中国、マレーシア、オーストラリアなど）との間で、週に1度電話会議をしていました。

　その会社はとてもデータを重んじる会社だったので、売り上げ・利益以外にも、さまざまなオペレーション指標（納期日数、誤品・欠品率、クレーム数、コールセンター入電数など）を設けて、その数値を週単位でレビューをしていました。

　それぞれの指標が毎週目標に達成しているかどうかを確認し、達成していなければ、問題を分析して原因を特定し、解決策を検討し即座に取り組みます。これらの具体的な実務は、国内の関連部署のマネージャー間の会議で調整され、その進捗を互いに報告・管理していました。

　一方、先のアジア各国間のミーティングは、業務の標準化がグルーバルで進む中、各国間のコミュニケーションを活性化し、共通する問題の解決策や成功事例（Best of Breed）をシェアしようというのが目的でした。

　ところが、いつの間にかその会議では、参加者同士、オペレーション指標の数値のみを追いかけ始め、その週の数値が悪かった国をほかの国が責め、数値の悪い国の代表が、その場しのぎで解決策を必死に説明するという会議に変容してしまいました。私も日本の代表として毎週その電話会議に出席していく中で、そのミーティングの本来の意味を見失い、参加することによる実質的なアウトプットのない形式的なミーティングの雰囲気にのまれていきました。

　ある時、アジアの統括ディレクターがたまたまその電話会議に参加して我々の議論を黙って聞いていました。そして、会議の最後に「この電話会議の目的は、互いの成功事例をシェアすることだろう。君たちは、さっきから互いの問題を突きあっているだけだ。そんなことはナンセンスだ！」と述べたのです。私はハッとしました。

　確かに限られた時間で、言葉も100％は伝わらない各国レベルでの話し合いで、問題の分析→解決策検討→アクション進捗管理までするのは、そもそも無理があり、実際そこまでお互いにコミットしていない。それであれば、お互いの国で「こういうことを試してみたら、うまくいった」ということを教えあった方が全然生産的です。