即戦力化、人材定着を促すために目を向けたい“次世代の人材育成”とは？：続く労働力不足と採用難にどう対応？

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　外部環境の変化が激しく予測が困難な現代において、多くの企業が長期的な成長を見据え、競争力を上げる必要性に迫られている。そのために解決すべき課題はさまざまあるが、真っ先に対策を講じるべき領域は「人材育成」だ。

　その背景には、日本が直面する少子高齢化と労働力（人手）不足がある。2040年ごろには、団塊ジュニア世代が65歳以上になり高齢者人口が過去最大に達することが予測されており、さまざまな社会問題が深刻化するといわれている。

　今後、企業間における人材流動は日常化していくことが予想される。今、雇用対策や育成環境の改善、即戦力化の仕組み整備の手を打たなければ、企業力を低下させ、新たな戦力が獲得できても人材を生かせないという悪循環を招くことになりかねない。このような状況下で経営者は人という資産をどう育み、生きかしていくべきか。マニュアルツールやコンサルティングを通し、企業の人材育成を支援するスタディストCEOの鈴木悟史氏に聞いた。

優秀な人材が離れていく「一時しのぎの解決策」と「時代に逆行する働き方」

　鈴木氏は現在の人手不足について「特に労働集約型産業では人を採用しにくくなっている」と指摘する。

スタディストで代表取締役を務める、鈴木悟史氏

　「労働力の減少は長期的な傾向としては明らかで、特に労働集約型産業の企業では急激に進んでいる実感があります。人件費もどんどん上がってきているので、今後生産性を高めることができない企業は市場から撤退せざるを得ません。本当に生き残る力がある企業だけが残り、生産性を高められない企業の労働力を吸収して全体が均衡していく。それが今後の流れではないでしょうか」（鈴木氏）

　労働人口減少のほかに、パート・アルバイトを中心に手軽に収入を得られる手段が増えたことも採用難につながっている。数時間のスポットで働けるサービスが登場し、長時間働く人が減ってきている。自社が魅力的な職場であること、そして仕事を通じ個人の成長につながる環境を用意できることを示さなければ、人はますます集まらなくなるだろう。

　「例えば店舗を持つ小売業界の場合、人が集まらないからといって本部スタッフが応援に行くのは一時しのぎの解決策です。今度は本部スタッフが疲弊するだけで持続性がありません。根本的に手を打たなければいけない状況にある中で、企業はどのようにして労働力を確保するか、そして採用した人をいかに即戦力化するかが課題となります」（鈴木氏）

　オフィスワークも同様だ。「リモートワークに対応できる企業でなければ、今後は人を集められなくなる」と鈴木氏は分析する。企業の中には、コロナ禍を機にリモートワークを導入したが、コミュニケーションの課題が浮き彫りになったため元の働き方に戻るという動きもある。しかし、これは「柔軟な働き方ができない」印象を与え、いずれ人手不足につながる可能性が高い。元の働き方に戻るのではなく、リモートで仕事をするメリットを生かし、リモート環境でも今まで以上に生産性高く働ける環境を構築すること。そうした時代への対応力を磨くことが重要だ。

労働人口4割減に備えよ　鍵は事業の取捨選択

　では、経営者はどこから手を付ければいいのか。鈴木氏は「その事業が本当に付加価値を生んでいるか見直すところから始めなければいけない」と語る。

　2065年、日本の総人口は9000万人を割り込み、約4割が高齢者となる。労働力は16年と比較して4割減少、人数にして2700万人が減るといわれている。オーストラリアの人口が約2500万人なので、一国の労働力がなくなると考えれば大きなインパクトだ。経営者はこの前提を踏まえて、今後の事業戦略を練っていく必要がある。

　まず、経営者は事業を自ら取捨選択しなければならない。（1）付加価値と収益を出し、なおかつ進化している事業のみを選ぶ。（2）残す事業が決まれば、次はその事業の中で行われているオペレーションを可視化し、各業務を区分していく。具体的には「このプロセスは本当に最適なのか？」「RPAを入れて自動化すればよいのではないか？」「アウトソースすべきではないのか？」と、今までの当たり前を疑ってみる。（3）そうやって標準化や効率化を図れる業務とコア業務を整理し、前者については現場で徹底できる形に仕上げていく――この3段階のプロセスが必要だ。

　「経営目線で取捨選択しブラッシュアップしていくことで、新しい付加価値を埋める余白、リソースが生まれます。人間は変化を嫌いますし、成功体験があればそれに固執して安心してしまいがちです。業務をなくすことで『その従業員の仕事がなくなる』と心配してしまうかもしれません。しかし『その人の仕事をもっと付加価値があるものに変えていく』という発想の転換を図ることで、新しいアイデアが生まれたり、従業員の給料が上がったりという好循環が生まれます」（鈴木氏）

　新しい付加価値を生むためには、カルチャー変革も必要だ。例えば近年、DX推進の機運が高まったことでITを活用したビジネス変革も注目されているが、経営者は導入と結果だけを見て、経過は見ないケースが多い。

　新たなITシステムを現場に浸透させるためには、現場でのトライアンドエラーが必須だ。しかし、今の評価制度は減点主義が多く、出世にマイナスとなれば現場は導入に消極的にならざるを得ない。まずは「失敗してもよい」という評価制度、そしてカルチャーに変えることがDXを促進するきっかけとなる。

　「当社でも『新規事業開発プログラム』という社内事業を始め、トライして、それが失敗してもOKという雰囲気を作ろうとしています。評価制度が変われば、従業員のエンゲージメントも高まるはずです。会社に居続けてもらうためにも、その人が継続的に成長できる環境を経営者は用意すべきです」（鈴木氏）

正しい「守破離」で人材育成を促進

　せっかく労働力を確保しても離職率が高ければ意味がない。離職につながる要因の一つこそ、冒頭で触れた真っ先に対策を講じたい領域「人材育成」への取り組み具合だ。

　スタディストは広く企業の人材育成を支援するべく、マニュアル作成・共有システム「Teachme Biz（ティーチミー・ビズ）」と、マニュアル化に関連するコンサルティングサービスを提供している。「マニュアルはただ言うことを聞く人間を育てるためのものではない」と語る鈴木氏の言葉の裏には、「守破離（しゅはり）」の考え方がある。

　芸事の思想にある守破離のように、ビジネスにおいても先人の教えを徹底して「守り」、そこから先人の型を「破り」「離れ」、新たなクリエイティブにつなげることが重要となる。しかし、今の日本企業で行われているOJT中心の教育は人によって教え方が異なるなど、定型化されていない。「いきなり『破離』から入っているようなものであり、成長に時間がかかりすぎてしまう」と鈴木氏は警鐘を鳴らす。

　「『守』は本来、可視化され定型化されているべきです。本当に基礎的な部分は指導者が時間を割く領域ではありません。『これを見ておいて』で基礎を教えた上で早めに『破離』へステップアップできるようサポートするためにも、マニュアル化、標準化が必要です」（鈴木氏）

　マニュアルは「指示通りに動ける人材」を育成するためのものではない。基本の「守」を学び、クリエイティブでオリジナリティあふれる仕事「破離」へのスムーズな移行を手助けするために使われるべき人材育成ツールであるというのが、鈴木氏の意見だ。

「稼げない日本」で企業が生き残るために

　Teachme Bizの導入社数は約2000社となり、直近では自治体との提携も進んでいる。市民向けサービスとして活用するアイデアは、顧客との会話の中で生まれたという。

同社が提供する、マニュアル作成・共有システム「Teachme Biz」。画像や動画を取り入れたマニュアルを誰でも簡単に作成できるほか、クラウド経由でいつでも、どの端末からでも確認できる

　「私たちはお客さまを、顧客ではなくパートナーだと考えています。ソフトウェアを提供するだけではなく、コミュニケーションを密にし、何かあったときに相談してもらえる関係を大切にしています。私自身、話を聞くのが好きなので毎月10社のお客さまと会うようにしており、2022年も134社のお客さまと直接お話しできました。対話を重ねることで隠れたニーズに気付かされ、私たちのソリューションに新たな価値を与えることもある――スタディストはお客さまと一緒に成長を続けてきた企業であり、今後もその姿勢は守りたいですね」（鈴木氏）

　人口が4割減るとされる日本がGDPを今のまま維持するには、労働参加率を上げるか、労働生産性を上げるかの2択しかない。しかし、前者は外国人や高齢者の労働者が増えて高水準に達しつつある。円安や賃金停滞で「稼げない国、日本」になろうとしている今、いずれ外国人労働者が訪れなくなる可能性も高い。そうなると、これからは労働生産性を上げるしかない。効果が見込めない人材育成は早急に見直すべきだろう。

　「外国人労働者や高齢者の働き手が増加したこともあり、分かりやすいマニュアルの重要性は高まっています。私たちは、そのような市場ニーズに広く深く応え続けていくため、お客さまの日々の課題、そのソリューション開発をトライファーストで小さく試してみて、うまくいきそうなら事業化し、幅を広げていくというスタンスをとってきました。今後も能動的にお客さまからのご要望をくみ取り改善し、適した形で届けていく。活用する上で課題があるお客さまがいれば、サポートやコンサルティングサービスを提供する。これをただ実直に続けていくことが、スタディストの価値だと考えています」（鈴木氏）

　スタディストでは導入事例を100以上公開し、積極的に発信している。「サービスを提供するだけでなく、『ここまで変われる、成果が出せる』ことを知ってもらい、チャレンジしようとする背中を一押しできるような情報発信を心掛けている」と鈴木氏は理由を語る。10年、20年先も競争力を失うことなく価値貢献を続ける企業にしたいのなら、スタディストは大きな力となるだろう。