2015年7月27日以前の記事
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働き手の心理から探る:

なぜ働き方改革はうまく進まないのか (1/5)

国を挙げて日本が取り組んでいる働き方改革。しかし、8割を超えるビジネスパーソンが働き方改革を実感していないというデータがある。これが日本の働き方改革の現状ではないだろうか。では、なぜ働き方改革はうまく進まないのか?

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WORK MILL
8割以上のビジネスパーソンが「働き方改革」を実感していないというデータも……
8割以上のビジネスパーソンが「働き方改革」を実感していないというデータも……

 WORKMILLが実施した「はたらく」にまつわる意識調査の結果を先般公開しました。年代を問わず、柔軟で多様な働き方への関心がとても高いことが分かりました。

 しかし、ここまで関心を集める働き方改革ですが、8割を超えるビジネスパーソンが「働き方改革」を実感していないというデータもあります。母集団が異なる別の調査であるため単純な比較はできませんが、働き方改革の必要性は社会的に広く認知され、議論になっているものの、実際は何も変わることができない。それが日本の働き方改革の現状ではないでしょうか。

 ここまで情報にあふれており、先行企業の多様な事例が存在するのにもかかわらず、なぜ実感できる改革を達成できないのか。もちろん働き方改革といった全社を挙げた取り組みにおいては、経営陣のコミットが重要な要素であることは間違いありません。今回は、そういった経営的視点からではなく、現場レベルでどのような思考が改革の妨げになっているのか。ここについて掘り下げていきたいと思います。

日本の働き方改革の推進を妨げる3つの心理

 私は、以下のような心理が作用しているように感じています。

1.戦意喪失:問題が大きすぎて初めからあきらめている

 働き方を変えようにも、働く環境や人事制度を変える動きなんてどうせ取れない。組織が大きくなればなるほど、そうしたあきらめの気持ちが改革の機運を妨げるものです。

 上述の通り、働き方改革の実現には経営トップのコミットが必要になるわけですが、現場で働く担当者にとっては、そのトップまでの階層と承認経路を想像しただけであきらめてしまうのも理解できます。そもそも事業部門の一介の担当者には、働き方に関する改革を全社的に動かすというミッションに直接の関与ができないため、それよりも目先の成果を追うことが優先されるでしょう。

 一方で、働き方を形作る施策を展開する人事・情報システム・総務といったスタッフ部門においても、この状況にあまり違いはないように感じます。業務が細分化されているので、組織をあげた働き方改革の流れを作ろうとするその初動だけで、相当な労力を必要とするためです。

 これは「どうせ自分が1票を投じたところで政治は変わらない」という投票棄権行動にも似ています。結局今年も変わらなかったけれど、でもなぜかそれなりに会社はうまく回っている(ように見える)。この「何となくうまくいってしまっている現状」が次年度にさらなるあきらめを生み、年を追うごとに改革の動きは停滞していきます。

 恐らく、改革にチャレンジしようとした人も組織内には多くいるはずです。しかしその情熱を冷却するに十分なハードルの高さが組織内には横たわっている。こうした「改革の意思があったけれどあきらめた人たち」は、組織内に新しく起こる改革に対して、なぜあきらめなくてはいけないかを熱量高く主張する抵抗勢力になることもあるから厄介なものです。

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