「脱パワハラ」はどうすれば？ 目標第一の営業部長が苦悩：ケースで学ぶ組織の変革（3/5 ページ）

「その発言、パワハラでしょ」と感じたことがある人も多いのでは。パワハラ文化は長らく日本の会社に根付いているが、どうすれば解決することができるのか。実際のケースで分析したところ……。

[大島奈櫻子，ITmedia]

組織変革を阻むハードル

『モンスター組織〜停滞・混沌・沈没…8つの復活ストーリー〜』（実業之日本社）

　このような大橋製造において、組織変革が進まない要因を考えると、次の3つのハードルが存在すると想定される。

　第一に、業績目標達成を重視するあまり、「受注」といった結果指標と「どれだけ顧客のところに足蹴く通えているか」といった行動量の管理ばかり行ってきた習慣が根付いていることである。もともと営業管理とはそういうもの、という経験の中でやってきた大澤部長は、それ以外のマネジメントの手法を持ち合わせ得ていない。営業は常に結果が求められる厳しい世界なのだから多少の厳しさは当然とばかりに、パワハラまがいの相手を詰めるコミュニケーションになってしまっていた。

　第二に、きちんと若手を育てる教育の仕組みがないことである。それが若手人財のモチベーション低下、離職に繋がっている。昨今の若手人財の特徴として、やるべきことが明確であれば真面目に取り組む傾向があるため、やり方を標準化し、属人的なスキルに委ねない営業の仕組みづくりとトレーニングが欠かせない。「上司や先輩の背中を見て覚えろ」ではいつまで経っても若手は育たないことを理解しなければならない。

　第三に、ライン部門と人事部門の連携不足である。人事部門は自分たちの考えだけで制度を作り変えようと先走る傾向があり、ライン部門への理解や連携が欠けがちだ。ライン部門の課題を正しく理解した上で、評価制度など全社にかかわる制度設計を考えていく必要がある。