役員も「ジョブ型」 日本でも“プロ経営者”が珍しくなくなっている理由:役員改革が始まった(1/3 ページ)
従業員層で導入が進んでいる「ジョブ型雇用」。経営層だけがメンバーシップ型のまま、閉鎖的な世界にとどまっていてよいものでしょうか──。筆者は、そのように主張しています。その背景には、どんな環境変化があるのでしょうか。
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外部を意識したジョブ(職務)型という考え方
近年、従業員層を中心にジョブ型の人事制度を導入する動きが高まっています。メディアでも既に導入された事例が頻繁にとりあげられ、ブームの様相を呈しています。ジョブ型に対比する形で、これまでの日本企業の仕組みをメンバーシップ型と呼ぶことが多いようです。かつては、職能型や職能資格制度といわれていたが、最近はメンバーシップ型という呼称のほうが一般的になっています。
ラベルの付け方はともかく、ジョブ型とメンバーシップ型という対比で見ると、まるで2つの制度が並立しているように感じますが、これは歴史的な背景や雇用政策などから起きている日本だけの話です。
海外で見ると、ジョブ型が一般的であり、それがグローバルスタンダードとなっています。「ペイ・フォー・ジョブ」(Pay for Job)が基本的な大前提となっています。ゆえに、海外にメンバーシップ型を説明しても理解されません。大手を中心に日本企業のグローバル化が進んでいますが、国内はメンバーシップ型、海外はジョブ型という企業も多いです。
少し個人的な解釈も入りますが、ジョブ型とメンバーシップ型では、立脚している視点は異なるものの、本質的な目的に違いはありません。
ジョブ型は「役割(仕事)」を、メンバーシップ型は「人」を起点にしています。本質的に同じだと述べたのは、結局、役割と人がセットになって初めて、価値が創出されるためです。要は順番の違いで、メンバーシップ型であれば適材→適所となりますが、ジョブ型であれば適所→適材となります。目指すのは、両者の適切なマッチングです。
ただし、目的が同じだからといって、そこで生み出される運用や結果が同じだとは限りません。メンバーシップ型がうまく機能する前提として、人の能力伸長にあわせて、より大きな役割が生み出されることが必要となります。そうでなければ、能力は高まったものの役割は小さいままという、ミスマッチが起こります。
しかも、報酬は人にひも付くため、そのまま報酬とのミスマッチにもつながります。右肩上がりの成長の時代ならまだしも、いまの日本で、大きな役割を伴ったポストを潤沢に生み出せる企業は多くはないでしょう。
他にも、メンバーシップ型が人を起点としていることにより生じる問題があります。
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