ロイホで貯めて、リッチモンドで使う ロイヤルHDが仕掛ける「140万人経済圏」の野心（4/5 ページ）

外食事業とホテル事業の強みをどう掛け合わせて、同じ経済圏として育てていくのか。ホテルから外食まで開発全体を統括する本山浩平執行役員に、グループ横断の成長戦略を聞いた。

[河嶌太郎，ITmedia]

会員140万人、売り上げ35％を支えるロイヤリティ戦略

――客単価を上げるために、会員化やロイヤリティ向上はどう位置付けていますか。

　会員を増やしていくことは重要です。リッチモンドホテルの会員制度である「リッチモンドクラブ」の会員は約140万人で、売り上げの35％を会員利用が占めています。ポイントプログラムなども含めて、会員顧客にしっかり訴求していく工夫が必要だと考えています。

　ただ、単価を上げること自体を目的化するのではありません。本質的な価値を上げて、それに見合う対価をいただく考え方を大事にしています。今回のリッチモンドホテル浅草のリニューアルも、その価値向上の一つです（リッチモンドホテル浅草が「客室削減」の大胆リニューアルに踏み切ったワケ参照）。

――近年はアパホテルやドーミーインなど国内のホテルチェーンでも、ヒルトンやマリオットなどの外資ホテルチェーンのような上級会員制度を設ける動きが進んでいます。リッチモンドホテルにも同様のランク制度を設けているのですか。

　現時点では、明確な上級会員制度はまだ作れていません。ただ、会員プログラム自体を少し変えていく動きを進めていきたいと考えています。

――なぜ、国内のホテルチェーンも上級会員制度を整える動きが出てきているのでしょうか。

　やはり外資系の送客力は本当に強いです。例えばマリオットの会員制度である「Marriott Bonvoy」は会員数が世界2億人を超える規模まで拡大しており、その存在感自体が集客の土台になっています。そうした環境の中で、私たちが何をできるかを考えた時に、リッチモンドも創業時から会員プログラムを持っています。まずはその強化を改めて進めていく必要があるという問題意識があります。