負債2億円から売上35億円へ 「自分の代で潰す」と決めた二代目の“悪あがき”が最強のチームをつくり出すまで（1/6 ページ）

2億円の負債を抱えるかもしれなかった状況で家業を継ぎ、”悪あがき”を重ねて売り上げ35億円を達成した清松総合鐵工。どのような改革を経て、V字回復を実現したのか。

[スギモトアイ，ITmedia]

【注目】ITmedia デジタル戦略EXPO 2026冬　開催決定！

抵抗、戸惑い、そして覚悟――老舗企業がDXを受け入れるまでの700日

【開催期間】2026年1月27日（火）〜2月25日（水）

【視聴】無料

【視聴方法】こちらより事前登録

【概要】創業60年の老舗である協和海運は、スタートアップのShippioと共に通関業務のDXに挑戦しました。紙を中心とした現場をデジタル化し、さらにAIを活用した新たな事業創出にも発展させました。その結果、取扱件数は6倍に増加し、工数は5分の1に削減、トラブルはゼロを実現しました。ベテラン職人の知見とテクノロジーを融合させ、業界の変革モデルとなった本プロジェクト。その裏側で、何を考え、どのように実行してきたのか――リアルな現場の声と成果を包み隠さずお伝えします。

　待っていたのは2億円の負債――。1992年、清松芳夫氏は家業の清松総合鐵工（大分県宇佐市）を引き継ぎ、社長に就任した。同社は、ビルや建物で使用する鉄骨の設計・加工から組立までを一貫して手がけている。

　当時、同社は日本のバブル崩壊の余波により倒産の危機にあった。このままだと連帯保証人の自分が2億円の負債を負うことになる。その結果、清松氏は「自分の代で会社を潰す」と決断し、家業を継いだ。

清松芳夫氏（画像：以下、清松総合鐵工提供）

　そんな絶望の淵から始まったにもかかわらず、清松総合鐵工は思わぬ変化を遂げる。バブル崩壊後の不況を乗り越え、売り上げ35億円超の企業に変貌したのだ。組織の分断や右腕の辞職といったいくつもの困難に直面する中で、「朝礼」を刷新し、意識改革を徹底したことが奏功した。

　この朝礼改革は国内メディアのみならず、『The New York Times』までもが取材に訪れるほど注目された。現在も月1回の「公開朝礼」には全国から経営者や見学者が足を運ぶ。

　清松氏はいかにして倒産寸前の会社を再生させたのか。逆転の組織再建を支えた「朝礼改革」の全貌と、独自の経営哲学に迫る。

ビルや建物で使用する鉄骨の設計・加工から組立までを一貫して手がける、清松総合鐵工の現場風景