管理職はなぜ「罰ゲーム」になるのか “仕事量”だけでは説明できない理由（3/5 ページ）

管理職の「罰ゲーム化」が進む中、やりがいや疲弊感を左右するのは本人の能力だけではなかった。リクルートマネジメントソリューションズの調査から、部下の支援行動とその認識が大きく影響している実態が見えてきた。

[カワブチカズキ，ITmedia]

建設的批判は「支援の土台」がなければ逆効果になる

　フォロワーシップ行動のもう1つの要素が「建設的批判」だ。評価が下がるリスクがあっても正しいと思う意見を主張したり、上司の判断に対して異なる見解を伝えたりする。こうした行動を指すが、管理職の認識では、それを実践するメンバーは約30％にとどまり、積極的支援に比べて少ないと捉えられている。

　今回の調査では、建設的批判と積極的支援の組み合わせによる効果の違いが見えた。積極的支援が多い環境では、建設的批判を行うメンバーが多いと認識するほど、管理職の成果実感が高まる。

　ところが、積極的支援が少ない環境では、建設的批判が多いと認識するほど、やりがいや成果実感がむしろ下がる。同じ「批判」でも、環境によって正反対の効果を生んだ。

メンバーの支援と建設的な批判は管理職の成果実感に直結

　入江氏は「助けてくれているという感覚がなければ、建設的であっても『ただの批判』と受け取られてしまう。逆に、助けてもらったうえで耳の痛いことも言ってもらえると、『自分は信頼されている』と感じられる」と分析する。

　この結果は、近年注目されている心理的安全性の議論とも通じる。意見を言い合えることは大切な第一歩だが、入江氏はそれだけでは不十分だと指摘する。助け合いの土台があってこそ、率直な意見が機能する。

　建設的批判が少ない現状は変わり得るのか。「人ではなく、職場で起きていることに対して批判する。この切り替えができれば、状況は変わり得る」（入江氏）