「管理職になんてなりたくない！」って本当？ そのワケと「なりたくなる組織」の作り方（2/3 ページ）

管理職の約6割が「仕事を続けたい」と回答する一方、心身の疲弊を感じる管理職も少なくない。管理職を孤立させず、持続可能なマネジメントを実現するために、人事やメンバーは何ができるのか。

[仲奈々，ITmedia]

管理職の約4割が「役立った支援なし」　人事が見直すべきことは？

　こうした現場の苦境に対し、人事側の支援は十分に機能しているのか。

　調査によると「役立った（あってよかった）サポート」について「当てはまるものはない」と回答した管理職は41.0％に上った。また、管理職が最も必要としているはずの「業務負荷軽減の取り組み」を実施している人事担当者は17.0％にとどまった。

「効果的なサポートがない」と感じている管理職が少なくない

　「組織から支えられている」という実感が高い管理職や、孤独感の低い管理職ほど、仕事を続けたいという意向が高い傾向がみられた。管理職の孤立を防ぎ、組織に支えられていると実感できる環境をつくることが重要だ。

　その具体策として入江氏が提唱するのが「管理職の役割と業務の再設計」だ。まず、会社として「やらない仕事」や「部下に権限移譲する仕事」を明確にし、管理職が担う業務範囲を決める。また、労務対応や個別トラブルなど、判断に迷う事象については組織としてガイドラインを整え、管理職が1人で悩む負担を減らす。こうして、管理職が本来注力すべき「メンバーの業務支援と成長の支援」に時間を使えるようにする。

管理職の役割と業務を再設計する

　メンバーの育成を管理職だけに背負わせない工夫も大切だ。

　「環境変化が激しい現在、生成AIの活用など新たに習得すべき知識やスキルを、管理職自身が持っているとは限らない。各メンバーの強みや育成課題も多様で、現場の個別対応だけでは限界がある」（入江氏）

　人事が主導して、全社でのリスキリング研修や選択型教育プログラム、専門のキャリアコンサルタントによる支援、他部門の先輩が相談に乗るメンター制度などを用意する。こうした仕組みによって、育成の役割を現場だけに集中させず、管理職がメンバーに仕事を任せやすい環境を整えることが重要だ。

メンバーから提案が出る職場へ

　管理職の抱え込みを解消するには、人事の施策だけでなく、部下がどのように組織に関わるかも重要だ。そこで注目されるのが、メンバーが主体的に行動し、組織や上司を支える「フォロワーシップ」である。フォロワーシップには、上司を実務面で支える「積極的支援」に加え、組織の課題や改善案を上司に伝える「建設的な批判的行動」も含まれる。

　入江氏らの分析では、上司を積極的に支えるメンバーが多い職場ほど、管理職は育成や関係構築にやりがいを感じていた。

　また、日頃からメンバーに積極的に支援されていると感じている管理職ほど、メンバーから建設的な批判や率直な意見が出ることで「チームとして成果を出せている」という手応えを感じる傾向にあった。一方、支援がない職場では、批判や苦言が増えるほど管理職のやりがいが低下した。

　つまり、建設的な意見をチームを前進させる力に変えるには、まず管理職とメンバーの間に信頼関係があることが重要だ。

フォロワーシップの注目度が高まっているという

　具体的な実践例として、A社では組織サーベイの結果を共有する際、まず管理職を席から外し、メンバーと外部トレーナーだけで対話する場を設けた。結果への率直な感想や職場のありたい姿を話し合い、管理職への期待や要望を整理。さらに、誰がどのように伝えるかも事前に練習した。その後、管理職を交えて、メンバーの代表が意見や期待を伝え、職場の未来について全員で議論した。

　リクルートMSでコンサルティング1部マネジャーを務める加茂俊究氏によると、本音を言える安全なプロセスを踏んだことで、その場限りの対話に終わらず「日頃の業務でもメンバーから意見や改善提案が自然と出てくる関係性に変わった」という。