コントロール目標の詳細は、次のようになっている。
研修対象の各従業員グループに対し、以下を考慮して研修カリキュラムを策定し、定期的に更新する。
特定された教育と研修のニーズに基づいて、研修対象グループとそのメンバー、効果的な実施方法、講師、トレーナー、およびメンターを定める。トレーナーを任命し、適時に研修セッションを計画する。登録者(受講の前提要件を含む)、出席状況、および成績評価を記録する必要がある。
教育と研修の終了後、その実施内容について、妥当性、内容の質、有効性、獲得および吸収できた知識、費用と価値の面から評価する。この評価の結果を、将来のカリキュラムの策定と研修セッションに役立てる。
“見よう見まね”でなんとかなる、とか、身体で覚える、とか考えるのは誤解だ。我々は日本語という言語を“見よう見まね”で覚えたと勘違いしていないだろうか? 間違いなく、我々は日本語を「学んだ」のである。ITだって、きちんと学ぶ必要があるのだ。
「マネジメントガイドライン」は、図6〜図8の通りである。インプットに「オペレーショナルレベルアグリーメント(OLA)」というものがある。これは、組織内の部門間で合意するSLAだと思えばよい。ビジネスを主体にして、IT部門はどういう役割と責任で何をどの程度します、各部門はどういう役割で何をどの程度します、ということを組織間で合意し、文書化したものである。で、それを実現するために誰にどのような教育が必要だ、と考えるわけである。
RACIチャートは今までのものに1列増えている。最後の「研修部門」の列だ。当然彼らに実行責任があるわけだが、実際の研修担当はアウトソーシングをしても構わない。ITの世界はどんどん様変わりしていくので、実際の研修担当は外部に置いたほうが、効率が良い場合もある。
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