営業改革はどう行うべきか

[日沖博道，INSIGHT NOW!]

著者プロフィール：日沖博道（ひおき・ひろみち）

パスファインダーズ社長。25年にわたる戦略・業務・ITコンサルティングの経験と実績を基に「空回りしない」業務改革／IT改革を支援。アビームコンサルティング、日本ユニシス、アーサー・D・リトル、松下電送出身。一橋大学経済学部卒。日本工業大学 専門職大学院（MOTコース）客員教授（2008年〜）。今季講座：「ビジネスモデル開発とリエンジニアリング」。

　営業改革にはいくつかの要素がある。典型的には営業プロセス、体制、研修、管理・指導、評価・褒賞制度などである。肝心なことは、これらの要素が同じ「思想」に根差して一貫していることである。

　しかし実際の企業現場では、それぞれの要素がほとんど関連なく設計されていて、担当者間の意思疎通もなく、改革実施タイミングもバラバラ、結果として大した効果を生まずに中止、ということは少なくないようだ。

　実際、先日お話をうかがった建築関連企業でも、さまざまな試みをやっては中止していることが判明した。私が挙げたいくつかの営業改革策の例に対して、「ああそれに似たようなこと、うちでもやりましたが、あまり効果が出ないままなので止めました」という反応がいくつか続いた。それぞれの実施タイミングを確認すると案の定、バラバラだった。つまり、思いついて何か特定の制度やプロセスを変えてみるのだが、部分最適なので効果が出ないまま、やがて元の木阿弥に戻ってしまうということを繰り返していたのだ。

　大事なのは、どういう「戦略的狙い」（そもそもなぜ改革が必要なのか、どの顧客グループを重点的に攻略するのか、その際の提案価値の重点は何か、など）に基づいて営業のあり方をどう変えたいと思っているのか、という「改革の思想」をしっかりと組織内で共有して、それにマッチするように営業プロセスや管理のやり方など、関連する要素全般を同じ方向で見直す必要があるということなのである。

　例えば国内自動車ディーラー業界では、以前は「一匹狼」的な営業マンが個々に地域住民を片っ端から戸別訪問することで自家用車販売の実績をあげてきた。しかし自家用車の保有率が高まった現在、焦点はむしろ買い替え需要である。しかも昼間の留守宅が多くなったため、ディーラーのショウルームに消費者が足を運ぶように仕向けるように営業プロセスは大きく変わった。

　そして、そこでの商談において消費者の意向をいかにくみ取るか、営業マンはその後のフォローでいかに話を詰めるかに、プロセスの重点は完全に移っている。そのためにショウルームのスタッフやサービス員と営業マンの連携が重要であり、彼らの評価ポイントもそこにある。彼らに対する教育研修もそうした観点で設計されているはずだ。

　営業の仕組みを変えるというのは、こうした一貫性を保って全体を移行させてこそ効果が出るものである。営業プロセスだけ、研修内容だけ、報酬・褒賞制度だけ変えるなどといった「つまみ食い」的な修正では、決してよい結果はもたらされない。（日沖博道）

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