小山昇

人間関係がうまくいっていない組織の特徴は、「優秀な人材を採用すれば、組織も優秀になる」と勘違いをしていることだ。組織を強くするために必要なのは何だろうか？

「あの人にはオリジナリティーがある」「独創的な考え方をする」と評価することがあるが、世の中には完全なオリジナルは存在しない。そこで「すばやく、上手にマネをする人」を評価するという小山社長の“マネ術”とは。

会社には「5年後に会社はこうなっている」という長期的な事業計画、マスタープランが必要。「プランが達成できるとか、できないとか」「正しいとか、間違っているとか」そんなことは関係なく、マスタープランがあることが重要という。

超超超ワンマン社長が圧倒的なパワーで牽引するやり方を、ボトムアップに切り替えた武蔵野。会社の方針は社長が明確にするけれど、各事業部の個別方針は、「現場」が策定するのが特徴です。

「何でジュースを持ってきたんだ！　お前、頭悪いんじゃないの？」と叱ってはいけません。「お前、頭悪いんじゃないの？」という文言は、人間性を追及していることになります。「人」ではなく、「事」を叱りましょう。

普通、会議は、一番偉い人（つまり社長）から話し始めます。ところが社長は現場に出ていないため、お客様の情報も、ライバルの情報も持っていません。現場のことを分かっていない社長がトンチンカンな指示を出しているのですから、いつまでも業績が上がらないのです。

武蔵野は、経営方針も、経理情報も、クレームも、社員の評価も、社長がキャバクラに行ったことも、社長の年収が1500万円なのも、よい情報も悪い情報も隠さない。情報を私物化せずに公開しているからこそ、社員の協力を得られるのです。

人間は、面倒なことは後回しにしがちです。特にクレーム処理は気乗りもせず、後回しにしたくなるもの。武蔵野ではどのようにクレーム処理を見える化しているのでしょうか。

小さなことをたくさん褒められると、人はやる気が出ます。そこで「武蔵野」では、小さなことをたくさん褒めるしくみとして、「サンクスカード」を取り入れました。

日本の多くの会社は、「月単位」で仕事をしているつもりになっています。しかし、スケジュールは「週単位」でとらえてパターン化したほうが、何かと都合が良いのです。

マニュアル作りは、組織の「総合力」を高めるのに必須事項。武蔵野のマニュアルは、人事異動を繰り返すことによって進化するしくみになっています。

「人に仕事がつく」と何をやっているのかが分からなくなる一方、「仕事に人をつける」と何をやっているのかが見えるようになります。そのため、仕事の担当者を普段から2人以上つける体制を整えておきましょう。他部署を体験学習させるのもいい方法です。

「インプットはデジタル、アウトプットもデジタル」で、業務の効率化を図ってきた「武蔵野」。しかし、社員のモチベーションを上げるためには、アウトプットはデジタルよりもアナログのほうがふさわしいのです。

「オレ、人のまねをしたくないんだよね」「自分らしさを大切にしたいんだよね」――でも、ペンを使うのも、字を書くのも、靴を履くのも、朝起きて食事をするのも、夜寝るのもたいてい誰かのまね。なので、他人のいいところを徹底的にパクることで業績も向上するのです。

現場と経営の価値観を同じにするにはどういう方法があるでしょうか。「中小企業のカリスマ」と呼ばれる武蔵野の小山昇社長がその方法を伝授します。