「テレワーク可能なのに、あえて出社」 この判断は、経営者の怠慢なのか？：働き方の「今」を知る（3/3 ページ）

[新田龍，ITmedia]

テレワーク可能な環境なのに、あえて出社させる会社は「経営者の怠慢」か？

　テレワーク経験者のテレワーク継続希望割合は非常に高く、今や求人広告においても「フルリモート勤務可」が差別化要因として売り文句になる時代となった。従業員側としても、一度テレワークの便利さを体験してしまうと、いくら実施までの猶予期間を設けられたところで、「再度出社せよ」との業務命令にはなかなか従いたくないというのが本音だろう。

　しかし冒頭で述べたとおり、米国テック大手企業を皮切りに「原則出社」体制への回帰の勢いはとどまることがなさそうだ。実際、KPMGインターナショナルが世界約1300人の企業経営者に実施した調査によると、3年以内に「従業員がオフィス勤務に完全復帰する」と答えた経営者が8割強に達しているという。

原則出社に舵を切る企業が増えるのか（画像：ゲッティイメージズより）

　原則出社方針に回帰しつつあるのは、米国大手テック企業にとどまらない。例えばコロナ渦中ではテレワークを取り入れたゲーム大手の任天堂も2024年3月に「原則出社の方針」を明確にした。

　同社はメディア取材に対し、「出社することがチームワークの質を高め、社員同士の強みを掛け合わせることが独創的なアイデアにつながる。また社員の成長のためにも、顔を合わせて密度の高いコミュニケーションをとることが効果的」との考えを示していた。

　ホンダの原則出社方針表明はさらに早く、2022年5月より全社に対して原則出社方針を伝達している。コロナ禍中ではテレワーク主体だったが、本社部門や研究所などで段階的に原則出社とするよう運用を切り替えてきた。同社では創業者の本田宗一郎氏の時代から受け継がれてきた、「現場、現実、現物」の「三現主義」という企業理念があり、対面でのコミュニケーションを重視した働き方で、社員にホンダらしさを発揮してもらい、イノベーションの創出を促すことが狙いだという。

　ここまで紹介した通り、ビジネス遂行の上では「出社し、メンバーと顔を突き合わせ、リアルタイムで密なコミュニケーションをとりながら仕事する」という形態でしか得られないメリットが着実に存在する。結果として、若手社員の成長促進や、クリエイティビティ向上、偶発的なアイデアの創出などが期待できる面もあるし、それによってテレワークを継続したままの競合企業より優位に立てる可能性さえあるかもしれない。

　実際、2024年9月に日本経済新聞が米国S&P500採用銘柄のうち、時価総額上位100社を対象に出社頻度を集計したところ、過半数の企業が「週3日以上の出社勤務」を求めていることが判明。直近数か月の間に出社義務の頻度を引き上げた企業も多く、時価総額上位100社中で出社義務がないのはわずか10社だけだったという。

　経営者の立場で考えてみれば、これまで数年来のテレワーク勤務に慣れた従業員に対して「原則出社」を言い渡すなど、反発が明らかであるだけに、気が滅入る役割であるのは間違いない。モチベーション低下程度で済めばまだよい方で、最悪の場合、既存従業員が辞めてしまったり、採用応募者が激減したりするリスクさえある。

　逆に言えば、テレワークのメリットが十分浸透した現時点において、従業員の反発リスクや求職者の忌避リスクをも厭（いと）わず、他社に先んじて「原則出社」を公言できる会社ということは、いわば「顕著に儲（もう）かっている」「着実に成長している」「圧倒的なブランド力がある」など、従業員に対して企業側が強気に出られるだけの強力な差別化ポイントを保持している会社と言えるかもしれない。

テレワークと出社のメリット、両取りしたい会社はどうすべきか

　とはいえ、いくら本人がやる気に満ちあふれていても、物理的に出社や残業が困難な人は存在する。そういった人たちにとってテレワークはまさに福音であるから、「原則出社が正解」というわけでも、「テレワークが絶対正義」というわけでもない。

　「テレワーク“も”可能な環境が整備されている」「出社もテレワークも平等に選択できる」といった具合に、「社会情勢や働く人の価値観に合わせた多様な働き方ができること」こそが、本当の多様性といえるのではなかろうか。

　昨今、取り入れる企業が増えている手段が「ハイブリッドワーク」だ。従業員が週に数日出社し、残りの日はリモートで働くこの形式は、テレワークのメリットを享受しつつ、コミュニケーションやチーム連携確保が期待できる方法である。

　例えば、リコーは2020年にテレワークを標準化。職種や仕事内容に応じて社員が自律的に働く場所を選択し、テレワークと出社を組み合わせ、効果的に対面・非対面を使い分けて業務を行うハイブリッドな働き方を促進している。

　所属部門が認めた場合は転勤や単身赴任の解消、旅行先や帰省先で一時的な業務を行うワ―ケーションも可能とした制度改定に加え、バーチャルオフィスの導入や業務のデジタル化によるコストダウンを顕在化させた点などが評価され、2022年には「テレワーク先駆者百選 総務大臣賞」を受賞している。

　したがって、経営者が「怠慢」と指摘されるとすれば、「テレワークか出社か」という単純な二者択一に陥ってしまい、「本来会社として必要な意思決定であっても、求職者や従業員に遠慮しすぎて決断できない状態」に対してではなかろうか。テレワークと出社のバランスを取り、個々の状況に最適な働き方を導入することが、これからのビジネス成功に不可欠な要素となるだろう。

著者プロフィール・新田龍（にったりょう）

働き方改革総合研究所株式会社 代表取締役

早稲田大学卒業後、複数の上場企業で事業企画、営業管理職、コンサルタント、人事採用担当職などを歴任。2007年、働き方改革総合研究所株式会社設立。「労働環境改善による業績および従業員エンゲージメント向上支援」「ビジネスと労務関連のトラブル解決支援」「炎上予防とレピュテーション改善支援」を手掛ける。各種メディアで労働問題、ハラスメント、炎上トラブルについてコメント。厚生労働省ハラスメント対策企画委員。

　

著書に『ワタミの失敗〜「善意の会社」がブラック企業と呼ばれた構造』（KADOKAWA）、『問題社員の正しい辞めさせ方』（リチェンジ）他多数。最新刊『炎上回避マニュアル』（徳間書店）、最新監修書『令和版 新社会人が本当に知りたいビジネスマナー大全』（KADOKAWA）発売中。

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