「AI？ 結局業務にはあまり使えないでしょ」と嘆くマネジャーが見落としている決定的な視点：「キレイごとナシ」のマネジメント論（3/5 ページ）

[横山信弘，ITmedia]

若い部下のAIの使い方

　一方、AIを使い慣れている若い部下のアプローチは全く違っていた。

　部下は戦略を考えさせる前に、まず「効果的な戦略を考えるために何を準備すべきか」を質問した。AIは「3C分析」を勧めてきた。部下は次に、3C分析のためにどのようなデータを準備すればいいかを尋ねた。

　必要なデータが明確になると、部下はそれらを収集し、AIに分析させた。そして仮説を立てさせた。どこにリソースを集中させるべきか。AIからは4つの選択肢が提示された。

　部下はそのうち3つは現実的にはあり得ないと判断。残った1つの選択肢について、上司や関係者に可能性を尋ねてみた。すると「不可能ではないが、実行するには専務を説得しなければならない」ことが分かった。

　そこで部下は、専務の性格や価値観を整理し、どうすれば納得してもらえるかをAIと壁打ちした。説得のシナリオを複数パターン作成し、想定される反論への対応策も準備したのだ。

　ここまで、何が違うのか？　それは「具体と抽象の往復」である。

AIを使いこなす部下は、何が違うのか？

　部長は抽象的なことばかりをAIに尋ねた。だからAIも抽象的でもっともらしい答えしか出せなかった。一方部下は、抽象的な問いを具体的なタスクに分解し、具体的なデータをもとに分析させた。そして出てきた選択肢を現実の制約条件と照らし合わせた。そしてまた具体的な課題（専務の説得）に落とし込んでいった。

　この具体と抽象の往復運動ができるかどうかが、AIを使いこなせるかどうかの分かれ目である。

　部長は社歴25年以上のベテランだ。一方部下は入社してまだ3年。経験も知識も、部長のほうが圧倒的に上である。最終的な判断は、部長のようなベテランがすべきだろう。しかし、AIを使いこなす能力は、社歴や経験とは別物なのだ。