いかに病のある人をインクルージョンする組織にするのか カルビーの組織開発：社員の病と人事（3/4 ページ）

いかに病をインクルージョンする組織をつくっていくのか、病のある社員を支援できる組織をいかにつくるかというテーマに取り組みたい。

[リクルートワークス研究所]

本人不在でその人への配慮について何も決めない

　それぞれの部署で、上司や同僚など周囲の協力を得るためにも工夫を凝らす。「よく私は、さまざまな人事や組織の変革においては、“制度”“運用”“配慮”の3つの段階があると話しています。制度設計の際には2つ目の運用が生きるように、人事制度に余白を残すことが重要です」（武田氏）

　人事制度を人事がつくり、それを守ってほしいと現場に伝え、現場で運用が始まる。「運用の段階では、その地域・部署だけの“いいローカライズ”ができるように、制度をガチガチに決めすぎてしまわないこと。すると、例えば病の社員が出たとき、その人の病状や部署の状況に合わせて配慮や協力がしやすくなります」（武田氏）

　ただし、「ローカライズで重要なことは、あくまで“ローカル”であること」と、武田氏は強調する。「拡大解釈が独り歩きしないように、そのマネジャーが顔の見える範囲で、その人・その部署に本当に合う運用がされているかどうかを確認できることが条件です」（武田氏）

　また、有効な支援にあたって、邪魔をするのが意識・無意識のバイアスだ。「“うちの奥さんも同じ病気だったけどこうだった”“そんな病気ならばフルタイムで働くのは無理”というようなバイアスを持っている人は少なくありません。自分が確信していることは実は思い込みであって、全員がそうではない、と気付くための研修を、特に管理職向けに行いました」（武田氏）

　同時に、病のある社員にしろ、ほかの制約がある社員にしろ、「本人不在でその人への配慮について何も決めないこと」（武田氏）をルールにしているという。武田氏は前職の時代、がんを患った経験がある。

　「私は比較的元気な患者でしたが、周囲の必要以上の配慮には正直さみしい気持ちがありました。自分が知らないところで自分の役割や仕事内容が決められることほど、悲しいことはありません。病状や病に向き合う気持ちは、驚くほど多様であることをまず理解しなければなりません。常に、“はじめまして”という気持ちで相手に向き合う。ダイバーシティ＆インクルージョンの基本です」（武田氏）

　そのために求められるのは、「本人との会話」（武田氏）だ。「例えば同じ病の人が同じ部署で出てきたときも、それぞれのケースでアンラーンして、支援の枠組みを組み直す必要があります。個別性を大切にしなければ、真に有効な支援はできないのです」（武田氏）