「誰かの給料を削って誰かに回す」はもうやめる 膨らみ続ける人件費を武器に変える「賃上げ」の考え方：AI・DX時代に“勝てる組織”（4/4 ページ）

多くの企業が賃上げに踏み切っている。しかし、その判断は本当に組織の競争力につながっているだろうか。初任給の高騰や賞与の給与化が進む中、いま求められているのは人件費の配分そのものを見直すことだ。賃上げをコストで終わらせるか、組織を強くする資本に変えるか。その分岐点に立っている。

[小出翔，ITmedia]

長期視点で進める、制度改定のロードマップ例

　こうした「一律ベアからの脱却」や「賃金カーブの再設計」を1年で一気にやろうとすると、現場も労働組合もハレーションを起こします。「ベアが数年続く前提」を逆手に取り、原資が足し算になるタイミングだからこそ直せるカードとして、以下のような計画で進めることが考えられます。

今期：診断フェーズ

　まずは現状のゆがみを見える化します。管理職逆転や評価差の有無に加え、今年は以下の診断項目を追加してください。

• 賞与比率（月例給：賞与の比率）は、採用競争力と生活実感の観点で妥当か？
• 高初任給オファーが、社内のどの年次・等級レンジで賃金差の縮小による軋轢（あつれき）を引き起こしているか？
• 自社の初任給・オファー提示額は、固定残業や賞与を含めて求職者に正しく見せられているか？
• 既存社員との逆転防止（底上げ）ルールが設計できているか？

来期：配分ルールの導入

　「全員一律＋ターゲット配分」の運用へ移行します。生活防衛の最低ラインは押さえつつ、痛みが少なく効きが大きい「管理職逆転の是正」や「中途市場補正」に原資を振り向けます。

2年後：制度改定フェーズ

　役割・職務の棚卸しを行い、職種ごとの給与レンジの再設計、報酬ミックスの再編（賞与の給与化など）、評価制度の再設計（メリハリづけ）など、本格的な制度改定を実行します。

3年後：運用定着フェーズ

　毎年のベアが「会社からの恩恵」ではなく、「年次の配分判断（ポートフォリオ・マネジメント）」へと定着します。「生活防衛バケット」は物価に応じて毎年確保し、「構造是正バケット」は数年計画で進め、「競争力バケット」は市場に応じて機動的に配分するサイクルが完成します。

賃上げを「組織を強くする資本」に

　最後に「会社としての“賃上げの約束の仕方”を変えましょう」というメッセージを伝えます。

　初任給引き上げのバブルは、企業側だけでなく候補者側の期待値そのものを押し上げています。従業員の期待値も放置すれば「来年も同じだけ一律で上がる」が既成事実化してしまいます。

　だからこそ、来期の労使交渉や社員へのメッセージを発信する場では「インフレに対応する生活防衛の最低ラインは会社として守る」「だが、それ以上の原資は、今年解決すべき社内の人材課題の是正に配分する」「役割を果たし、評価された人がしっかり上がる（メリハリの効いた）設計にする」といったコミュニケーションをとることも一手です。

賃上げに関する方針を社員に示すことが重要（提供：ゲッティイメージズ）

　これまでは、制度を改定しようとすると「誰かの給料を削って誰かに回す（不利益変更）」になりがちで、反発を生んでいました。

　しかし今は違います。「初任給を上げる」ことと「賞与を月給に寄せる」ことは、どちらも賃金レンジの再設計を迫る同じ圧力です。ベアという「毎年の足し算の原資」がある今だからこそ、誰も血を流さずにこれらを一体で扱い、人事制度のゆがみを直すことができるのです。

　毎年の賃上げを「コスト」と捉えるか「組織を強くする資本」と捉えるか。今年の労使交渉と原資配分のテーブルが、その分水嶺になります。

著者紹介：小出翔

GrowNexus代表取締役

デロイトトーマツコンサルティングにて14年間のコンサルティング経験を経て、GrowNexusを設立。

多様な業界の大手企業・官公庁・自治体に対し、人事・組織改革、新規事業創出、業務効率化の戦略策定から実行・伴走支援まで幅広く手掛ける。近年はDX推進に加え、デジタル人材戦略から採用・配置・育成・評価・処遇に至る一貫した支援を実施。経産省・IPAのデジタルスキル標準策定も支援しており、デジタル時代の人材・リスキリングに特に強みを持つ。GrowNexusの代表として、伴走・成長支援型のサービスと、テクノロジーを融合した新しいサービスを提供。

著書に『未来のキャリアを創る リスキリング』『地銀”生き残り”のビジネスモデル 5つの類型とそれらを支えるDX』『働き方改革 7つのデザイン』他。