なぜあなたの部下は問題を「解決」しようとしないのか 過労マネジャーを生む“歪んだ分業”の正体（1/3 ページ）

近年「問題を挙げるだけの部下と、課題解決を部下に任せられない上司」という状況がより深刻化していると感じます。なぜ、こういった事象が起こるのでしょうか。解説します。

[皆川恵美（KAKEAI），ITmedia]

　筆者は、1on1支援ツールの提供を通して、上司と部下のコミュニケーションの質を高め、エンゲージメント向上や離職防止を支援する、KAKEAIという会社の代表をしています。

　支援を通じて、多くの企業や組織と向き合う中で、近年「部下は問題を挙げるだけで、その解決を上司に丸投げしており、上司は上司で、部下に課題解決を任せることを諦めている状況」がより深刻化していると感じています。

　会議や1on1の場を通じて、メンバーから組織やプロジェクトの課題などが共有されているにもかかわらず、「ではどう解決していくか」という話になると、その思考と判断はマネジャーの責任に集約されていくのです。

　具体的には、次のようなやり取りが日常的に現場で繰り返されています。

メンバー：　「この対応、少し気になっていて」

マネジャー：　「どのあたりが気になりますか」

メンバー：　「進め方として少し無理があるように感じています」

マネジャー：　「なるほど。では、どうすればよくなると思いますか？」

メンバー：　「……。」

　ここでは、問題が指摘されています。しかしその後、現場の人間として「どういう点に無理があると感じていて」「誰がどう取り組んでいくのか」については語られないまま、会話は次の議題へと移っていきます。

　現場の課題発見力は上がっている。しかし「では、どう進めるか」と問いが返された瞬間に、メンバー側の思考が止まり、話の主導権がマネジャーに引き渡されてしまうという相談を頻繁に受けます。

　これはマネジャーが部下に任せないのではなく、任せられない状態が生まれているためです。特に、次のような状態が重なることで、現場が「課題発見で止まる」構造が形成されていきます。

1. 時間制約による短期最適の選択：マネジャーは複数の案件を同時に抱えています。加えて、メンバーの労働時間にも制約がある中で、業務を滞らせないことを優先すると、自ら解決した方が早いという判断が合理的になります。
2. 役割定義の曖昧（あいまい）さ：メンバーがどこまで課題解決に関与すべきかが明確でない場合、自身の役割の範囲を判断できず、解決に踏み出せません。結果として、「課題の指摘まで」が暗黙の役割として固定されていきます。
3. OJTの未設計：本来、課題解決への関与は、部下に対して段階的に任せていく必要があります。しかし、マネジャーは業務の完遂レベルやアウトプットの質に不安を感じ、結果として任せきれず、自ら引き取る選択を繰り返します。
4. 思考プロセスの非共有：問題は共有されても、「どのように解くか」という思考の型が言語化・共有されていないと、メンバーが自力で踏み込むことは難しくなります。
5. 成長機会の循環不全：任せられないため経験が積めず、経験がないため任せられない。この悪循環が続くことで、課題解決の主体が固定されていきます。

　目の前の業務を滞らせずに進めるためには、経験のあるマネジャーが引き取った方が早いという判断が積み重なることで、この構造が自然に再生産されていると捉える必要があります。