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» 2008年06月02日 12時00分 公開

IT部門は人材育成と人事評価の仕組みを180度変えよ公開! IT経営実践ノウハウ(5)(1/2 ページ)

IT人材、特に一般企業のIT部門における人材の育成、評価は課題として挙げられることは多いが、実際にはお寒い限りだ。真の「IT経営人材」を生み出す仕組みとはどういうものだろうか?

[齋藤 雅宏,@IT]

IT部門で働く人は、会社の人材育成・評価制度に期待が持てない

 今回のテーマは、IT経営人材の育成方法と評価方法です。

 このテーマは、IT関連部局の所属長や部門長であれば常に頭を悩ましている問題だと思います。

 わたしも人材育成と人事評価では、つらい経験をたくさんしてきました。サラリーマン生活に終止符を打つことになった大きな原因の1つは、人材育成と人事評価への不満にありました。独立して自分で会社を興し、社員を採用する段階になったら、特に人材育成と人事評価はみんなが納得する仕組みを作ろうと思っていました。

 今回ご紹介するのは、わたしが支援している会社で実際に運用中の人材育成と人事評価の方法です。これらは前職時代に管理職として新人の部下の教育係に任命された際に考えたアイデアがベースとなっています。

 総合商社に入社してくる人間──特に新卒の新人は、世界中を飛び回るビジネスマンをイメージしています。彼らにバックオフィス業務の中でも最も地味なITの仕事をあてがったとき、そのモチベーションを高めることは当時、至難の業でした。

 そこで、将来何になりたいか? そしてそのためにはどういう順序でどういうスキルや知恵を付けなければいけないかを真剣に話し合いました。日々試行錯誤しつつ問題点を修正し、何とか1年間のカリキュラムを終了することができました。

 ちなみに、その時指導した彼は3年目に営業部局に異動し、日々営業現場で奮闘しています。入社から2年のブランクをあまり感じさせなかったことから、この人材育成プログラムが広い適用範囲を持つものと自負しています。

これがIT経営人材育成&キャリアプラン構築プログラムだ

 下の図1は、前述の新人教育プログラムをシステム開発系プロジェクトマネージャ育成プロラムにカスタマイズしたものです。運用開始からすでに2年ほどたちましたが、現場担当者のモチベーションは確実にアップしています。それまで受託することができなかった大手顧客からの受注が増えており、プログラムの有効性について高い評価が得られていると考えています。

ALT 図1 事業戦略およびIT戦略の実行結果に係る評価軸の明確化(クリック >> 図版拡大)

 このプログラムでは、IT人材に必要不可欠な「ITスキル」の中でも特に情報リテラシー面を重視して指導します。加えて、IT経営人材に必要不可欠な「人間力」と「ビジネススキル」の指導もしますが、営業現場の担当者と同じレベルで議論できることを目標に置きます。これにより、「同じ会社にいるITの専門家」から「ビジネスパートナーの1人」という社内的位置付け(評価)が得られることを目指します。

 なお、このプログラムが機能するために特にポイントとなるのは、左側の「座学やOJT」よりも右側の営業現場での「実践」です。座学やOJTを通じてノウハウと知恵を蓄積し、それを営業現場で実践する──。この「蓄積したノウハウを実践する現場」を用意することの重要性を、各部門長が理解できるかどうかが成功のカギを握ることになります。

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