清算された「ハブ」が、過去最高を更新している秘密：水曜インタビュー劇場（英国風劇場）（4/6 ページ）

[土肥義則，ITmedia]

ドミナント戦略がジワジワ効いている

ハブの太田剛社長。アルコールはそれほど強くないという

太田：　英国のパブを見て「本物はこうだったのか」「中内さんが考えていたことはこういう店だったのか」といった気付きがあって、メニュー、接客、内装を見直すことに。97年、池袋に新しい形のHUBを出店したところ、爆発的に支持されました。ただ、1店だけでは分かりません。自分たちの勘違いかもしれないので、新宿の歌舞伎町に2店目を出したところ、そこも支持されました。

　「これはいける！」と感じたので、98年以降はドミナント戦略にチカラを入れることに。乗降客数が1日10万人を超える駅を中心に、出店していきました。首都圏のほかに、関西、名古屋、仙台に進出しました。じゃあ、例えば広島はどうか？　「まだ早い」と思っています。

土肥：　どうしてですか？　乗降客数を調べたところ……広島駅は14万人ほどですよ。

太田：　なぜなら「HUBの認知度が低い」から。毎年調査を行っているのですが、HUBの認知度は50％ほどしかないんですよね。以前は20〜30％なので伸びているのですが、まだまだ。なぜ認知度が上がっているのかというと、ドミナント戦略がジワジワと効いているから。出店すると、お客さまが来店される。近隣エリアの人たちにもなんとなくHUBのことが伝わって、そこに店舗を出す。店を増やすことで、少しずつ利用される人が増えてきているのではないでしょうか。

土肥：　出店エリアで「HUBファンを増やしていく」わけですね。少しずつファンを増やした結果、売り上げは過去最高、18期連続で増収になったわけでしょうか？

太田：　飲食業で新しい業態を始めて、スタートダッシュに成功されているところがありますよね。いまの消費者のニーズをうまくつかんで売り上げをドーンと伸ばす。でも、そうした商売だと、18期連続で増収は難しいかもしれません。では、なぜハブはそうしたことができたのか。当社の場合、新しい店ができても、お客さまは「なんの店ができたのかな」といった感じで、ゆっくり進んでいくんですよね。まずは「パブとは何か」といったところからスタートする感じ。

　いまは100店舗ほどなので、年に10店舗ペースで出店できればいいと思っています。このようなことを言うと、「たくさん出店して、売り上げがイマイチなところは閉店すればいいんですよ。20店増やして、ダメな5店を閉鎖する。でも15店増えることになる」とアドバイスされる。でも、私たちにはHUBと82の2つのブランドしかありません。新規事業を考えるよりも、パブ事業に特化していきたい。

　というわけで、イケイケドンドンで出店しても、たった1つの店が失敗しただけでブランドを棄損するかもしれません。ブランドの棄損というのは、会社全体の棄損につながるので、きちんと人材を育成したうえで、出店していかなければいけません。

ウイスキーにもチカラを入れている「82」