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» 2004年11月23日 12時00分 UPDATE

システム部門Q&A(15):パートナーベンダの見直しは慎重に! (1/2)

長年同じパートナーベンダと付き合っているとさまざまな不満が噴出し、ベンダを見直そうという声が出てくる場合がある。そのようなときに、検討するべき点にはどのようなものがあるだろうか。

[木暮 仁,@IT]

質問

パートナーベンダを変更する基準を教えてください

長年付き合ってきたベンダ(システムインテグレータ)との関係を見直そうかと思っています。パートナーとして当社に魅力のある提案もないし、技術的にもほかのベンダと比較して優れているのかどうかも疑問です。でも、新しくベンダを探すとしても、何を評価の基準にすれば良いのか分かりません。どうしたらよいでしょうか。



結論

  1. 大規模改訂時にベンダを変更するのは比較的容易だが、そうでないときに変更をするのは、多大な労力と費用が掛かる。
  2. ベンダが魅力のある提案をしない、ベンダに都合の良い提案ばかりするという非難が多いが、その原因はユーザー側が適切な情報をベンダに伝えていないことにも一因がある。ベンダに求めるだけでなく、ユーザーの努力も重要である。
  3. ベンダ変更に、情報システム部門が反対勢力になることが多い。その原因の1つに、ベンダ固定環境に応じた仕事の仕方が、ベンダ変更により崩されることがある。仕事の仕方を見直すことが重要である。
  4. 新ベンダを評価する基準を示すことは、現実には難しい。ある業務を発注するときのベンダ選定と、将来のパートナーとしてのベンダ選定では異なる視点が必要になる。
  5. ベンダ企業評価は、ユーザー訪問などの口コミが有効である。
  6. 実際には、ベンダ企業の能力よりも自社を担当する人の能力が重要になる。しかし、誰が担当するのかは、事前には分からない。
  7. 個人の能力評価では、資格やITSSが参考になるが、それだけでの評価は危険である。特にマネージャやリーダーの評価は、個人的な要素が大きい。

現在のベンダではなぜ困るのか?

 ここでのベンダとは、ある業務のシステム開発を依頼するような一時的な関係ではなく、長期的に情報化するパートナーとしてのベンダだとします。情報システムが経営に大きな影響を持つようになると、ユーザーとベンダはパートナーの関係になります。適切なパートナーを選択することは、単に情報システムの開発や運用の面だけでなく、経営そのものにも影響を与える重要問題です。

 ベンダの変更が検討されるのは、大規模なシステム開発や改訂が必要になったとき、特にレガシーシステムをオープンシステムに移行するときや、情報システム部門の業務をアウトソーシングするときが一般的です。その業務を発注することでベンダを決定して、それが自然にパートナーになることが多いでしょう。このときには、RFP(提案依頼書)の配布先と、提案の評価が問題になります。

 そのような状況でないときに、あえてベンダを変えようとするのは、現ベンダにかなりの不満があるからだと思われます。現ベンダとは、これまで長年かけて相互理解を保ってきました。自社の状況を理解しており、意思疎通の面でも円滑でした。ベンダを変えれば、それらの資産が無になるのですから、有形無形のコストが掛かります。

 常識的にも、特に問題がないならば、あえてほかのベンダに変更する必要はないでしょう。ところが、多くのユーザーはベンダに強い不満を持っています。まず、その不満の原因を考えると、案外、ユーザー側にも問題があるのです。

(1)ベンダに緊張感がない

 ベンダが独占的な環境に慣れてしまい緊張感がない。積極的な提案もしないし、価格交渉でもほかのベンダのような魅力のある見積もりを出してこない……などがよく指摘されます。

 ベンダにとって、新規ユーザーを得ること、特に競合他社のユーザーを取ることは、営業的に大きな効果があります。優秀なセールスやSEを投入するし、内部の基準もかなり緩和します。それで、新しいベンダは積極的にアプローチしますし、かなり有利な条件を提示するでしょう。

 しかし、新しいユーザーを獲得するのは、現在のユーザーを維持するのと比べて、多大な費用が掛かります。ベンダとしては、いかに現在のユーザーの満足を高めるかが最高の戦略であるはずです。しかも、長年の付き合いにより、ユーザーの状況を十分に理解しているはずですから、新ベンダよりも効果的なアプローチもできるはずです。もし、現ベンダが新ベンダよりも魅力のある提案ができないようであれば、ベンダが戦略的に誤っているのか、自社の担当者に適切な指示をしていないのか、担当者が無能なのかですから、いずれにせよ、ベンダを変えるのが適切でしょう。

 しかし、それはベンダだけが原因なのでしょうか? ユーザー側が自社の計画や要望を日ごろからベンダに伝えているでしょうか? ベンダのSEを情報システム部門に縛り付けて、部外者との接触を妨げていないでしょうか? 情報システム部門自体が閉鎖的で、経営者や利用部門の動向をあまり認識していないのではないでしょうか? そのような状況では、ベンダがユーザーの「真」の状況や課題を認識することができません。それで提案ができないのです。提案をしても、頭の中で考えた業界一般論のようなものですから、あまり魅力のある提案にはなりません。

 ベンダを経営パートナーだとするならば、ベンダに自社の状況や課題を積極的に示すべきですし、日常的に意見交換をする場を持つべきです。そのような環境にすれば、ベンダも優秀な担当者をよこすでしょうし、必要に応じてその分野の専門家が参加するでしょう。

 新ベンダと接触することは、ベンダに緊張感を持たせる意味では効果的です。しかし、現ベンダと新ベンダの提案を評価するには留意が必要です。現ベンダは、提案システムと既存システムとの関係を心配して、とかく安全で保守的傾向が高いのに対して、新ベンダは提案システムだけを重視して斬新な提案ができますので、新ベンダの方が提案力が高いという印象を受けることもあります。そこで、どのような視点で提案するように仕向けるかを考える必要があります。

 ベンダが自分に都合の良い提案しかしないという批判もあります。ベンダは、「私たちは、すべての分野で自社製品が最高だとは思っていません。貴社ニーズに合致した製品であれば、他社製品も考慮して提案します」といいますが、現実には自社製品あるいは自社が取り扱っている製品だけで提案してくることが多いですね。

 それが「売らんかな」のベンダ本位での政策だと結論付けるのは極論です。ベンダが責任を持った提案をするには、自分が十分に知識経験を持つ製品を推奨するのは当然です。「自分はよく知らないが、世間でよくいわれているから、それを推奨しておけば、ユーザーも納得するだろう」というのでは、信頼のあるベンダとはいえません。これはメーカー系ベンダではない独立系のベンダでも同じです。独立系とはいえ、自分たちが経験している製品は限定されています。

 しかし、それを容認していたのでは、最適なシステムにはなりません。ユーザーもベンダに頼らず広く調査をして、「われわれは、この製品に関心を持っている。ベンダも真剣に検討しておいてほしい」ということを伝えておく必要があります。しかも、ベンダが対処するには時間がかかりますから、決まってから通告するのではなく、日常的な付き合いの中で、常に情報交換をしておく必要があります。ベンダが自分に都合の良い提案ばかりするという非難の裏には、ベンダに過剰に頼り切っているとか、ベンダをパートナーとしてではなく業者だと認識しており、ユーザーの関心を適切に伝えていないことが多いのです。

(2)反対勢力としての情報システム部門

 ベンダを変更することを検討・決定するのは、経営者や企画部門などの部外者あるいは情報システム部門でも部長クラスになりますが、大きな壁になるのが、情報システム部門、特に実際にシステム開発や運用に従事している担当者の反対です。

 情報システム部門は日常的にベンダと付き合っています。そこには人間的な感情もあります。これまで戦友として共同作業してきた仲間を切って、素性も知らない人と付き合うのは嫌だという感情も無視することはできません。

 情報システムの開発では、要求仕様をユーザーとベンダが間違いなく理解することが重要です。現ベンダは、自社の用語や概念、業務の仕方を自社の社員と同じように理解しているのに対して、新ベンダにはそれらをいちいち厳密に定義しなければなりません。それだけでも時間や費用がかかりますし、誤解によるトラブルも発生するでしょう。

 また、現実には現行システムの保守改訂が情報システム部門の大きな負荷になっています。現ベンダは、情報システム部門以上にその内容を理解しているので対応が円滑にできますが、新ベンダに依頼するとなると、現行システムの仕様を再整理しなければなりません。それは気の遠くなるような作業になります。

 さらに、新ベンダが提案するハードウェアやソフトウェア、開発や運用での各種方法論や基準など、情報システム部門としては未経験の事項が多く、当事者や責任者としてそれらに円滑に対応できるか、という心配もあります。

 逆に、情報システム部門が現ベンダに大きな不満を持っており、それがベンダ変更を検討する要因の1つになることもあります。しかし、実際に変更する段階になると、上述の理由により、変更に消極的になることが多いのです。

 これらの反対意見を、セクショナリズムで保守的な意見だとするのは不適切です。彼らは情報システムに責任を持つからこそ、リスクの高い危険を回避しようとするのです。大抵の推進者は、情報システムにトラブルが発生したときは、情報システム部門の責任だと押し付けて、自分で責任を持とうとはしないでしょう。

 情報システム部門が反対する理由のうち、人間的感情は別として、このような状態になる原因は、これまでの情報システム部門の業務の仕方、特定のベンダとの恒久的なパートナー関係が続くことを前提とした仕事の仕方にあるのです。そのような環境では、厳密な要求仕様を作るとか、多様な機器やソフトウェア、多様な方法論などを理解することは、現実には無駄な作業であり、非効率的なものになります。これらのことをしなかったのは、むしろ適切であり、情報システム部門の人員増加やコスト増大を抑えてきたのです。

 しかし、すべての業務を特定のベンダに任せることはできないし、ベンダがさらに下請けに出すのは当然のことになっています。情報システム部門をアウトソーシングするかもしれません。変化が不確定な時代では、どのような状況にも対応できるようにして、選択の幅を大きくしておくことが肝要です。それには、新ベンダでも容易に理解できるように、用語や概念の定義、情報システムの厳密な仕様、情報システムを取り巻く業務の流れなどを明確に文書化しておく必要があります。

 これらを整理することは、ベンダ変更のためだけではありません。エンドユーザー・コンピューティングによる情報検索系システムの普及では、売り上げとか利益などの用語や概念が人によって異なるのは困ります。また最近は、EA(Enterprise Architecture)が注目されていますが、情報システムが目に見えるようにすることが重要です。

 すなわち、ベンダ変更を検討する以前に、これまでの情報システム部門の仕事の仕方を見直すことが必要なのです。それには、情報システム部門に人員や費用などの余裕を与える必要があります。それをせずに、情報システム部門を非難するのでは困ります。

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