効率化と生産性向上、進む長時間労働の是正でどうする？ あらためて伝えたい「業務可視化」の具体的な効果

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　2024年、コロナ禍を経て働き方を大きく変えた日本企業が、また転換期に直面している。オフィス回帰の傾向が強まっているだけではなく、24年4月からはついに建設業と運送業界でも改正労働基準法「時間外労働の上限規制」がスタート。オフィスワーカーの他、現場業務を抱える幅広いビジネスパーソンの真の働き方改革が始まろうとしている。

　こうした一連の働き方改革と並行して、重要性が増しているのが生産性向上だ。今までよりも短い時間で、今までと同じ量や質の業務をこなすのは言うほど容易くない。新しい働き方を実現するために、どう生産性を向上させればいいのか。多角的なソリューションで支援するスタディストの小峯悠司氏（リーンソリューション事業部 副部長）に聞く。

進まぬ生産性向上　何が「壁」になっているのか

　企業の生産性向上については長らく課題とされてきたが、いまだ明確な成果が出たとは言い難い。この課題の解決において何が「壁」となっているのか。小峯氏は3つの要素を挙げる。

スタディスト リーンソリューション事業部 副部長を務める小峯悠司氏

　1つ目は、効率化によってどのような付加価値を生み出したいのか不明確なこと。分子が付加価値（アウトプット）、分母が投入資源（インプット：ヒト、モノ、カネ、時間、情報など）として生産性向上を考えた場合、目が行きがちなのは投入資源の効率化だ。しかし効率化を実現しても、そこから生まれた余剰でどのような付加価値を生み出せるのかまでイメージできている企業は多くない。「何のための効率化なのか」が不明確なので、一部の業務は削減できても全体で見たときの業務量に変化がない。業務内容の変化も感じられず、生産性の向上につながらない。

　2つ目は全体感の欠如だ。よくある例として、目の前にある効率化しやすい部分から手を付けるといった対応が挙げられる。例えば、ある部門では効率化が進んだが、それによって他部門にしわ寄せが発生。結果として、一方は業務をスリム化でき、一方は業務が増えて非効率になる――といったアンバランスな状態になることもある。必要なのは、業務全体を見て「どこから効率化を進めれば全体最適につながるか」という視点を持つことだ。

　3つ目に、これまでの慣習が挙げられる。現在の業務全てを個別に効率化することに気を取られ、不要な業務をなくす、業務頻度を減らすなどの選択肢を見逃している。「今までやっていた業務は継続しなければならない」と無意識に捉え、先の選択肢に考えが及ばないケースがある。

生産性とは何か？（出典：スタディストのWebサイト）

生産性向上につながる、効果的な効率化策とは？

　こういった生産性向上を阻む「壁」を取り除くために、スタディストは「業務の全体像を体系化する」ことを推奨している。体系化することで効率化の目的を明確にし、企業全体での生産性向上、その最短ルートを開拓できる。小峯氏は「ある部門の業務のみを最適化するだけでは企業全体の生産性向上にはつながりにくい。企業が一体となって全体を把握し、その後で取り組みに着手するという『順番』が重要だ」と話す。

　体系化に必要なのは「業務の棚卸しと見える化」の実現だ。業務の棚卸しをせずに進める取り組みは遠回りになるだけでなく、いつまでも効果を得られない可能性がある。

　とはいえ、業務の棚卸しと見える化は簡単ではない。実際に取り組んでいる企業はあるというが、小峯氏が言うには“つまずき”が多いという。

　「代表的なのは、業務を洗い出す際の粒度が適切ではないこと。人によって、または部門によって洗い出した業務リストの粒度がバラバラになっていて検討が進まないことも多い。結果として、目的地（生産性向上）にたどり着くための方針も決められない。

　さらに、自身や自部門の業務のみを対象とした取り組みになってしまう例もある。『この範囲の業務を変えたとき、他部門にどのような影響が出るのか』まで見えていない、まさに全体感が欠如している状態だ」（小峯氏）

結果だけ求められて、現場は迷走？　経営層の果たすべき役割

　ここで、求められるのは経営層のリーダーシップだ。

　今、経営方針を検討する上で業務効率化や生産性向上を掲げない企業はほとんど見られない。しかし、ただ「効率化を」「生産性向上を」と言われるだけでは現場は何から着手すればいいのか分からない。結果として部分的な効率化にとどまり全体では非効率になる、不要な慣習を捨てられないといった事態に陥ってしまう。

　そうならないためにも、小峯氏は「業務可視化の先に『効率化して生まれた余剰資源を付加価値創出に再投入する』という意思を経営層が全社に示し、現場に近い中間管理層が横の連携を維持しつつ実働につなげていくのが理想的な動きになる」と話し、経営層が現場に“道を示す”重要性を強調する。その示した道を進む第一歩をサポートするために、スタディストが提供するのが現状の業務の可視化に役立つ「業務アセスメント」だ。

地道な作業で生産性向上の「ベース」を固める業務アセスメント

　業務アセスメントは、業務の可視化を実現する「人」を介したサービスであり、同社が提唱する「リーンオペレーション」の実現にも結び付く。そもそもリーンオペレーションは、業務の可視化、標準化、単純化、徹底化、価値強化の5つのステップで構成される。そのうちの可視化を担うのが業務アセスメントになる。

　業務アセスメントは、業務を適度な粒度に分け、リスト化することで業務の棚卸しを実現するサービスだ。リストを基にスタディストが伴走し、目標あるいは課題に応じて一定の基準を定め着手の優先順位を付けていく。

　業務の棚卸しが完了したら、スタディストの定義に沿って業務の工数や難易度、企業の課題に応じた項目によって仕分けする。スタディストでは、業務の難易度を以下の3つで定義している。

1．商談など個の経験やスキルに依存しやすい「感覚型」
2．状況に応じて業務内容が分岐する「選択型」
3．誰もが同じく行うべき業務でマニュアル化できる「単純型」

　仕分けるのは企業側だが、スタディストの支援を受けて「現状の業務は選択型だが将来的には単純型にしたい（できる）」などの検討を重ねて調整する。企業の課題に応じた項目は、課題内容によってスタディストから提案し、企業とすり合わせて決めていく。

　「現状の難易度（＝定義）」と「あるべき難易度」を設定することで、取り組み着手の優先順位が見えてくる。所要時間のバラつきを解消したい場合はバラつきが大きい業務から着手したくなるが、その業務が「感覚型」なら標準化して徹底するには時間がかかる。一方「選択型」「単純型」の業務であれば、標準化や徹底は比較的進めやすい。

　こう聞くと地道で泥臭い作業だが、この工程なくして効率化や生産性向上は目指せないと小峯氏は主張する。

　「業務アセスメントによって適切な粒度で業務を洗い出し、工数や業務特性をリスト化することで、はじめて課題解決に向けて着手すべき業務の優先順位が決まる。整理すべき業務特性は企業の課題によって異なるが、例えば作業スピードのバラつきであれば速い人と遅い人の所要工数を把握する必要があるし、新入社員教育の標準化であれば新人が担当する業務かどうかを整理する必要がある」（小峯氏）

業務アセスメントのフォーマット、アウトプットイメージ

　業務アセスメントは、企業の課題に応じて提供内容をカスタマイズしている点が大きな優位性だ。自社で業務を洗い出すと「粒度が細かすぎる」「方針を決めるには大まかすぎる」など次につながらない業務リストになってしまう。プロフェッショナルであるスタディストが、企業の目的に応じて業務リストの粒度を調整し、目的に沿った業務特性を整理できることは他社の類似サービスには見られない魅力だ。

可視化＋αのサービスで実現する全面的支援

　スタディストのリーンオペレーションは「投入資源の効率化から付加価値への再投資に結び付けていくこと」を目的としている。業務アセスメントはその第一歩となる可視化に該当するが、その先に標準化、単純化、徹底化、価値強化が続くことは先に述べた通りだ。同社は可視化に対応する業務アセスメントのほかにも、標準化と単純化に対応するマニュアル作成・共有システム「Teachme Biz（ティーチミー・ビズ）」、徹底化に対応するBizerのタスク・工数管理ツール「Bizer team」など多角的なソリューションを用意してゴールまで一気通貫で支援する。

スタディストが提唱するリーンオペレーション事業の全体像と各種サービス

　そしてリーンオペレーションに沿って設計された業務アセスメントは、「考え方に独自性を持つ、他社ではなかなか実現できないサービス」（小峯氏）だ。

　「中にはリブランディングを見据え、それに沿った業務に変えていきたいと希望するお客さまもいる。このようなケースの場合、あらかじめ用意したソリューションを一方的に提供するだけでは支援できない。『企業が成し遂げたい目標』に合わせるといった、人が介入しないと結果が出ない部分。ツールを活用して効率的に物事を進める部分。スタディストはその両方をカバーしているからこそ多くの企業から選ばれていると自負している」。小峯氏はこう話し、自社の提供価値に自信を見せる。

　過去事例には、施設の設計施工事業を行う企業がある。業務が多岐にわたりヌケモレが多発していた間接部門を対象に業務アセスメントを実践した。業務の可視化を通して標準化と単純化を図れただけではなく、Bizer teamを導入して徹底化まで踏み込んだことで課題だった業務のヌケモレを大きく減少させることができた。

　不動産売買を営む企業では、契約手続きのパターンが複雑であるが故に業務が非効率になっていた。業務アセスメントで丁寧に業務を洗い出して整理した結果、標準化と単純化できる範囲を特定。現在はTeachme Bizで定型業務のマニュアル化を進めている。

　企業が抱える課題にもよるが、業務アセスメントは「基本的に2カ月ほどでサービスが完了する」と小峯氏。業務アセスメントと同等の質で業務を洗い出すには、「自社なら1年程度かかったのではないか」という顧客企業もあるといい、そのスピード感も評価されている。

　業務アセスメントは顧客の状況に合わせた柔軟な対応力を持っているが、小峯氏は「今後は、今までの自社内での取り組みやお客さまへのサービス提供で培った知識、ノウハウを活用してより多様なニーズに応えていく」と語る。

　「技術継承や属人化の問題を抱えて、業務の棚卸しや可視化を希望する企業は非常に多い。業務の棚卸し（＝可視化）のみならず標準化、単純化、徹底化、価値強化までカバーできるソリューションの提供も開始していくので、24年に控える真の働き方改革、そして生産性向上を実現する一手としてまずは気軽にご相談いただきたい」（小峯氏）