「アサヒとキリン」どこで差がついたのか？ 数字が語る両社の選択：サイバー攻撃の影響（4/6 ページ）

[草刈貴弘，ITmedia]

M＆Aの成否を分けた、“仕組み”の差

　こうしたアサヒの成功とキリンのつまずきの差は、決して運や単なる偶然によるものではありません。両社には、M＆Aを支える組織的な仕組みに明確な違いがありました。

　アサヒの強みは、M＆Aを専門とする体制を組織的に整備してきた点にあります。買収前には、現地に精通した専門家の下で徹底的なデューデリジェンス（企業調査）を行うことで、「高値づかみ」のリスクを抑えてきました。

　また、買収後には、対象企業が属する地域に統括会社を設け、PMI（買収後の組織統合）を推進。現地の人材やブランドを尊重し、日本式の経営手法を一方的に押し付けるのではなく、現地に合った形で事業運営を行っています。

　こうした現地化の徹底は難易度が高く、多くの企業がつまずくポイントですが、「押してダメなら引いてみる」「斜めから叩いてみる」といった柔軟なアプローチをしたことが、M＆Aで成功を収めた最大の要因といえるでしょう。

　一方、キリンはこうした体制面で課題を抱えていました。最も大きな要因は、経営層による焦りとトップダウンでの拙速な意思決定です。国内市場でアサヒに遅れを取っていたことから、キリンは短期間での成長を目指し、M＆Aを急ぎすぎた印象が強いです。実際、ブラジルやミャンマーといった新興市場への進出は、一見すると合理的に見えるものの、買収前のデューデリジェンスやPMIの準備は不十分でした。

キリンが買収したミャンマー・ブルワリー（出典：キリン）

　ミャンマーでは、軍事政権との合弁企業だと疑われ、専門家からもリスクを指摘されていました。クーデターのような不可抗力的な出来事は想定外ですが、その前段階でのリスク管理の甘さが、結果的に巨額の減損損失と撤退へとつながったといえます。