吉野家はなぜ、「カレー」と「から揚げ」の専門店を始めるのか？：マーケティング戦略を考察する（2/4 ページ）

牛丼一筋のイメージが強い吉野家HDは、なぜ新業態に進出したのか。

[金森努，ITmedia]

「問題児」を「花形」へ

　まず、吉野家HDの戦略を、プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（PPM）の観点から分析してみたい。PPMとは、企業が展開する複数の製品・事業の組み合わせと位置付けを分析し、全社レベルで最適な経営資源配分を判断する経営手法である。

　PPMは、「花形（製品）」「問題児」「金のなる木」「負け犬」の4つに分けられる。

PPM（Product Portfolio Management）の原則（筆者作成）

　吉野家HDの主力である牛丼チェーン店は、安定したキャッシュフローを生み出し、新規事業への投資資金を提供する「金のなる木」である。

　しかし、「金のなる木」だけに依存するのはリスクが伴う。競合との価格競争や消費者の嗜好変化の影響を受けやすく、将来的な成長が見込めない可能性があるためだ。

　そこで吉野家HDが開始したのが、「問題児」の位置付けとなる新業態のカレー専門店とから揚げ専門店だ。市場の成長性が高く、将来的な収益源となる可能性を秘める「問題児」に積極投資することで、「花形」へと成長させる戦略を採っている。

　こうした新業態への投資は、企業の成長戦略を対外的に示す上でも重要な役割を果たす。

　もし「金のなる木」が生み出した資金を新規投資に回さず、内部留保として蓄積すれば、投資家から「配当を増やせ」と要求される可能性がある。それに加え、投資家から企業の成長性に対する姿勢に疑問を持たれるリスクもある。

　「問題児」への投資は、投資家に「将来成長するかもしれない」と期待してもらう意味でも有効だ。