異動は「異業種への転職レベル」、現場は疲弊 自治体職員の働き方はどこへ向かう？（1/2 ページ）

今回は、Yahoo!ニュースを通じて寄せられた筆者の記事に対するコメントに答えるかたちで、自治体職員の働き方について改めて考えてみたい。

[川口弘行，ITmedia]

著者プロフィール：川口弘行（かわぐち・ひろゆき）

川口弘行合同会社代表社員。芝浦工業大学大学院博士（後期）課程修了。博士（工学）。2009年高知県CIO補佐官に着任して以来、省庁、地方自治体のデジタル化に関わる。

2016年、佐賀県情報企画監として在任中に開発したファイル無害化システム「サニタイザー」が全国の自治体に採用され、任期満了後に事業化、約700団体で使用されている。

2023年、公共機関の調達事務を生成型AIで支援するサービス「プロキュアテック」を開始。公共機関の調達事務をデジタル、アナログの両輪でサポートしている。

現在は、全国のいくつかの自治体のCIO補佐官、アドバイザーとして活動中。総務省地域情報化アドバイザー。公式Webサイト：川口弘行合同会社、公式X：@kawaguchi_com

　こんにちは。「全国の自治体が抱える潜在的な課題を解決すべく、職員が自ら動けるような環境をデジタル技術で整備していく」ことを目指している川口弘行です。

　先日、ITmediaの筆者の記事「『志はある。でも……』自治体職員の意欲が育たないのはなぜ？　デジタル化以前に取り組むべきこと」がYahoo!ニュースに紹介され、さまざまな方からコメントをいただきました。

　これまでもITmedia上でコメントを頂いており、その全てに目を通していますが、Yahoo!ニュースではさらに多くの方からのコメントが書き込まれていました。どれも興味深く、考えさせられるような内容ばかりです。どうもありがとうございます。

• 「自治体職員の定期的な異動は、個人の知識や経験を無視した、もはや異業種への転職レベルであり、せっかく積み重ねた知見が捨てられてしまう」
• 「精神的に負担のかかる業務に従事させられていて、モチベーション維持が困難」

　表現方法は違うけれども、やはり自治体職員の働き方について、漠然とした不安や課題感を抱いている方が多いのだと再認識した次第です。

　今回は、こうしたコメントにお答えしながら、自治体職員の働き方について、以前の記事で言葉足らずだった部分について、もう少し考えてみたいと思います。

写真はイメージ（ゲッティイメージズ）

「自治体崩壊」は絵空事ではない

　現在の延長線上で最も悲観的な未来像は、「自治体の崩壊」でしょう。

　財政的な視点だけでなく、職員の大量離職、モラルハザード、行政サービスの低下や遅延などがその代表例です。

　そしてその可能性は決して小さくありません。筆者自身もさまざまな自治体の内側を見てきており、今回のコメントのような自治体職員の叫びを直接見聞きすることもありますし、現実に崩壊の一歩目を目にしている場面もあります。

　この背景にあるものは、「解消、解決しなければならない事象に対して、使える資源（予算、労働力、時間、設備など）が不足している」という事実でしょう。さらに言えば、「解消、解決しなければならない事象の規模、範囲、難易度がどんどん大きくなっている」という点も指摘しておかなければなりません。

　このあたりは筆者の以前の記事「弱者の戦略」でも触れているところです。

（関連記事：「弱者の戦略」がDX成功の鍵に　生成AIに「できない理由」を投げてみると……？）

有限な労働力をどう配分するか

　実は弱者の戦略の元になる考え方があります。筆者は、ソフトウェア開発などで使われる業務管理手法の一つである「スクラム」に強い関心を持っており、Scrum Inc.の認定資格であるスクラムマスター（RSM）とプロダクトオーナー（RPO）を取得しています。実際に、ある自治体ではスクラムを使った業務管理に取り組んでいます。

　スクラムには「ベロシティ」という概念があります。チーム全体で一定期間内にどれだけの業務が遂行できるのかという指標です。このベロシティはチームの生産性を測る目的でも使えますが、それ以上に重要なのは、「チームはベロシティを大幅に超過した規模の業務をこなすことができない」という現実です。

　では、今回は資源の中でも「職員の労働力」に着目して考えてみましょう。そして業務執行の単位を「所属（課）」であるとします。お気づきのとおり、職員の労働力は有限です。単純計算すれば、「課の職員定数×法定労働時間」が総労働力ですね。スクラム風に言えば、この総労働力が所属のベロシティと近しい位置づけかもしれません。

　この総労働力を使って、課に充てられた業務を遂行します（その中には、上述した事象の解消、解決も含まれます）。

　課の中にはさまざまな業務があるため、労働力をどの業務に振り分けるのかを考える必要があります。この振り分けの権限は所属長（課長）が持つことになります。

　ただ、どうやって振り分けても、絶対的な労働力が不足しているというのが現実なのでしょうね（余談ですが、不足している労働力を会計年度任用職員や民間事業者へのアウトソーシングで補う方法もありますが、これは別の資源である「予算」に転嫁しているだけとも言えます）。

写真はイメージ（ゲッティイメージズ）

　自治体は民間企業と違って、顧客や業務領域を選べない立場にあるので、業務を完全撤退することはできません。結果的に業務品質を下げざるを得なくなるだろうというのが筆者の予想です。

　業務品質とは少し意味合いが異なりますが、住民窓口の受付時間を短縮する自治体が増えてきています。オンライン手続を推進させたい側面もありますが、直接的な窓口対応への資源の割り当てを減らし、その他の業務（バックヤード業務）に資源を振り分けていかなければ、いよいよ立ち行かなくなってきているのではないかと考えます。

　また、筆者自身が自治体の現場を見ていて、国や都道府県からの法令外の調査、照会対応も職員負担が大きいですね。これも、その回数や頻度、そもそもの必要性について、国全体で考えていく必要があるでしょうね（筆者から見れば、地方自治の枠を超えた国、都道府県からのマイクロマネジメントのひとつです）。

　さて、この考えを前提として、読者の方からのコメントについて考えてみましょう。

異動の頻度とキャリア設計のズレ

　コメントで比較的多かったのが

　自治体職員は定期的な異動がある。さらにその異動が個人の知識や経験を全く無視した、もはや異業種への転職レベルであり、せっかく積み重ねた知見が捨てられてしまう。そのような状況下で仕事に対するモチベーションを維持させるのは難しい

――というものです。確かにおっしゃるとおりですし、実際に異業種転職レベルでの異動を経て、新たな業務に従事する職員を見ると頭が下がります。

　ただこれも、いろいろな視点があります。

　その中の一つが「単純に職員定数削減と異動頻度のバランスが崩れている」という視点です。2000年代に政府が取り組んだ「三位一体の改革」が現実には歪（いびつ）な形で着地し、職員定数削減（つまり「労働資源の縮小」）に見合った人事制度になっていないという点は指摘しておきたいと思います。

　その意味で異動の頻度や職員のキャリアパスに沿った異動という点については改善すべきなのですが、一方で長期間同じ業務に従事させることの弊害も考慮すべきでしょう。業務の習熟と業務遂行の最適化は進むものの、最適化が属人的になると、その職員がいよいよ所属を抜けざるを得なくなった際に、大規模な“知の欠落”が生じます（実際、欠落した知を埋めるために外部人材で筆者が呼ばれることもあります）。

暗黙知が消えると組織は動けない

　「知の欠落」について、少し考えてみましょう。

　知識には「暗黙知」と「形式知」というものに分類されます。

　暗黙知とは、個人の経験や勘に基づくノウハウやスキルなど、言語化されていない主観的な知識のことです。例えば、技術職が持つ技術や、職員が持つ業務遂行のコツ、経験からくる直感などが該当します。暗黙知は言語化されていないため、同じ所属内でも他の人と簡単に共有できません。

　一方、形式知とは、知識やスキル、ノウハウが文章や図表などで目に見える形になっているものです。システムのマニュアルや業務手順書などは、形式知として誰でも内容を理解し実践できるように整理されていますね。

　つまり「知の欠落」とは、正確に言えば「暗黙知の欠落」ということになります。

　ここで別の方のコメントにも触れておきましょう。

　庁内のシステムが頻繁に変わることで、せっかく覚えたことが無に帰してしまう

　このコメントの正当性はともかく、ここで気づくべきは「形式知だけでは業務遂行できない」という事実です。いや、実際には業務手順書の記述を指で追いながら、作業そのものを完遂することはできるかもしれませんが、当人はその作業がどのような意味を持つものかを理解しないままでしょう。

　実は、暗黙知と形式知の問題で見過ごされているのは、

• 暗黙知を形式知にするには、職員の労働力が必要
• 形式知を暗黙知にするにも、職員の労働力が必要

――ということなのです。見過ごされているからこそ、そのための労働力が十分に確保されていないのではないでしょうか。

　自分の業務知識を組織に還元するための形式知（マニュアル）づくりも職員に課せられた業務ですし、新たな部署に配属されたときに業務知識を獲得するための活動（研修、教育）も職員に課せられた業務です。

　かつての行政機関には、組織全体として相対的に十分な労働力の余裕がありました。そのため、OJTの名のもとで暗黙知が口伝えで自然に継承されたり、形式知を暗黙知へと昇華させるような取り組みも可能だったのでしょう。しかし、総労働力が減少していく中で、十分な対策を講じていない以上、現在のような状況に陥るのは避けられなかったのかもしれません。

　つまり、異動の問題ではなく、異動とセットにすべき知の伝達が不十分であることが問題なのです。