ロイホで貯めて、リッチモンドで使う ロイヤルHDが仕掛ける「140万人経済圏」の野心（1/5 ページ）

[河嶌太郎，ITmedia]

　チェーンストア企業にとって、運営の効率化やシナジーの創出は収益を左右する重要課題だ。例えばホテル業界では人件費率が売り上げの20〜40％を占め、飲食部門を含めると食材費と人件費の合計（FLコスト）が50〜60％に達する。

　各店舗・各ホテルが個別に間接業務を抱えれば、人件費や管理コストが拠点数に比例して膨らみ、現場スタッフが接客に専念できなくなる。さらに業態をまたいだ顧客データの統合や、グループ全体でのシナジー創出も容易ではない。

　「ロイヤルホスト」や「てんや」をはじめとする外食事業、そして「リッチモンドホテル」などのホテル事業を展開するロイヤルホールディングスもこうした課題を抱える企業の一つだ。ロイヤルHDでは、この課題に対してシェアードサービスによる間接業務の集約と、グループCRM（顧客情報管理）「MyROYAL」を軸にした顧客基盤の統合で対応している。

　外食事業とホテル事業の強みをどう掛け合わせて、同じ経済圏として育てていくのか。ホテルから外食まで開発全体を統括する本山浩平執行役員に、グループ横断の成長戦略を聞いた。

本山浩平（もとやま・こうへい）1978年生まれ。2003年にロイネットホテルへ入社。2008年「リッチモンドホテルプレミア武蔵小杉」開業支配人。2016年ロイヤルホールディングス財務・IR担当。2021年にアールエヌティーホテルズ代表取締役社長に就任。2025年3月よりロイヤルマイナーホテルズ代表取締役社長を兼任。福岡県出身

間接業務は集約　拠点はホスピタリティに専念

――リッチモンドホテルはロイヤルグループの一事業として、多店舗経営を前提にした間接業務の考え方や方向性をどのように考えていますか。

　ロイヤルグループという単位で言えば、間接業務をシステム化していく方針です。私たちは多拠点でビジネスをしていますので、各拠点がホスピタリティをしっかり発揮できるところに専念できる環境を作っていくべきだと考えています。ですので、お店やホテルの現場で間接業務を抱えるよりも、基本的にはシェアードサービス側で間接業務を巻き取り、集約した上で効率化していく発想になります。

　店舗単位で効率化をしていくと、拠点数分だけ掛け算になってしまいます。一度業務を集約し、効率化すべき場所を一箇所に寄せる。そうすれば、その一箇所を磨けばグループ全体に効くと考えています。

――ロイヤルグループは外食やホテルなど多業態で展開しています。グループのシナジーをどう生み出していきたいですか。

　分かりやすいところだと、ホテルの中にロイヤルホストやシズラーが入っている形でシナジーがあると考えています。テナント同士だとなかなか連携が難しい部分もありますが、グループだからこそ、ホテルが求める朝食に合わせて、通常のレストラン運営とは少し違う形でも一緒に作り込めると思っています。

　またレストラン事業に加えて、食品事業としてセントラルキッチンも持っています。そこで加工したものをホテルの朝食などに活用できるのも、グループならではのシナジーだと思います。