ANA「会員制度見直し」で問われる企業姿勢 JALとの比較で見えた“選別”の代償（1/5 ページ）

ANAは4月23日、上級会員制度「スーパーフライヤーズカード」の見直しを発表した。今回の改定がANAのビジネスに今後、どれだけの影響を与えるのか。競合JALの戦略と比較し、考察する。

[シカマアキ，ITmedia]

　ANAは4月23日、上級会員制度「スーパーフライヤーズカード」（SFC）の見直しを発表した。その内容を巡り、SNS上ではSFC会員やANAのファンから「改悪だ」と指摘する声が上がり、賛否両論が渦巻いている。

　今回の制度見直しに踏み切った背景には、国内線事業の深刻な赤字構造に加え、ステータスホルダーの「選別」というやや冷淡とも言えるビジネス判断がある。

　同社にとって必要な経営判断だと予想できる一方で、顧客体験（CX）へのマイナス影響は避けられない。今年2月には、テレビ番組でANAの“飛行機修行”を盛り上げる内容が放送されるなど、同社がSFCの特典を積極的にアピールする様子が見られた。それからたった2か月余りしか経っていない状況での制度見直しとなる。

　現場や広報がファン作りに奔走する裏で、財務部門が冷徹にリストラを断行したような組織の“ちぐはぐさ”は否めず、利用者からは「最悪のCX」との声も上がる。

　今回の改定がANAのビジネスに今後、どれだけの影響を与えるのか。競合JALの戦略と比較し、考察する。

ANA国内線・国際線の主力で最新鋭の「ボーイング787」型機（以下、写真は筆者撮影）

ANA「会員制度」見直しの衝撃　背景に“国内線赤字”の現実

　ジェット燃料費の高騰に加え、高単価客だったビジネス利用の減少、人材不足による人件費高騰などを背景に、大手各社の国内線が実質赤字に陥っているのは以前レポートした通りだ（関連記事）。

　ANAホールディングスの芝田浩二社長は2月、中期経営戦略を発表した際「成長領域は国際線と貨物」「国内線は収支構造を見直す」と発言した。今回のSFC見直しは、不採算路線の整理や機内サービスの簡素化など、現在ANAが全社で進めている「国内線緊縮経営」の延長線上にある。

ANAスーパーフライヤーズカードの新たな制度内容。「年間決済額300万円」で「ANAラウンジ」などが区分された（ANA公式サイトより）

　今回、SFCの上級顧客を2つに「区分」することを発表した。ANAカード・ANA Payでの年間決済額が300万円以上の「ELITE」会員には、引き続きラウンジなどの各種サービスを提供する。その一方、300万円を下回る「LITE」会員には、原則としてラウンジ利用を不可とした。なお、ANAグループ運航便で100万ライフマイルを達成した「PLUS」会員については、決済額に関わらず利用対象としている。

　これまでは一度SFC会員になった顧客には、1万円超の年会費を設定し、会員資格を継続して付与していた。そのため会員がどんどん増え、特にラウンジ混雑は今も激しい状況だ。筆者は、その混雑緩和のため、年間決済額300万円という極めて高いハードルを設けたのではないかと考えている。

　年間決済額300万円となると、月換算で25万円の決済が必要だ。さまざまな固定費をカードに集約しても、多くの単身者や若年層、また年金受給者らには届きにくい。かつて「修行」によってステータスを得た層への、事実上の「退場宣告」とも取れる選別といえる。

　ANAはコロナ禍からこの数年、搭乗実績のプレミアムポイント（PP）が多くたまる「PP2倍キャンペーン」をたびたび実施し、SFC会員を増やしてきた。SFC会員には、優先チェックインや優先手荷物受け取りの他、世界中の空港でのラウンジ利用など、毎年の搭乗実績が多い上級顧客に付与するステータス（上級会員）とほぼ同等のサービスを提供してきた。

　このステータスをいわば“大盤振る舞い”してきた結果、ラウンジ混雑によってサービス低下を招いたわけだ。自社で増やした会員を今後もそのまま維持する余力が、今のANAにはないのだろう。