マイル庶民化で激化する「地上戦」 決済額300万円のANA、生涯伴走のJALに見る勝算（3/4 ページ）

日系大手のANAとJALの両社は、自社のマイルを基盤とした「金融・プラットフォーム企業」への変革に活路を見いだしている。「移動の提供」だけでは維持できないインフラコストを、いかにしてマイルプログラムをベースとした決済サービスによって回収するのか。両社の戦略の違いから、マイル経済圏の展望を読み解く。

[シカマアキ，ITmedia]

定年後もマイルでつながる　JALが描くLTV戦略

　対照的にJALは、顧客との「一生の付き合い」という時間軸の長さを重視している。

　2024年に開始した上級会員の「JAL Life Statusプログラム」は、生涯にわたって積算するLife Status ポイント（LSP）によってステイタスを決め、6段階のグレードを用意した。到達したグレードは一生保持できる仕組みで、LTV（顧客生涯価値）向上を意識している点が、ANAとの大きな違いだ。

　上級会員の特典を提供するクレジットカード「JALグローバルクラブ」（JGC）は、2024年のJAL Life Statusプログラム導入時に改定し、新規入会の基準を上げた。一方、既存のJGC会員については、改定後も引き続きラウンジなどを利用できる仕組みとしたため、ANAのような反発は起きなかった。

　ANA同様、JALもマイルを飛行機の搭乗以外で提供している。「JALでんき」「JAL光」など顧客のライフイベントに深く入り込むサービスを拡充。他にも年会費5500円で、預金金額に応じてマイルを付与する「JAL NEOBANKプレミアム」や、歩くだけでマイルが貯まったり、くじが引けたりする「JAL Wellness & Travel」、IIJmioが提供するマイルが貯まるMVNO（格安スマホ）である「JALモバイル」などを用意した。

　JALが目指すのは、顧客が定年退職などで飛行機に乗らなくなった後も、銀行や健康サービスを通じて収益を上げ続ける「人生の伴走」モデルだ。狙いは、一度“契約”すれば他社へ乗り換えるスイッチングコスト（心理的・実利的障壁）を高めることにある。

　既存の顧客権益を尊重しつつ、緩やかに、かつ深く生活に浸透していくのがJAL流のLTV向上戦略だ。

「JAL Life Statusプログラム」（は6つのランクがある（画像：JAL公式サイトより）