「一番忙しい時期に辞めてやる」――なぜ社員は最後に“暴走”するのか？ リベンジ退職を起こす真犯人とは（3/3 ページ）

「リベンジ退職」は急増したわけではない。低頻度・高影響なリスクに監視強化は逆効果となる。企業が本当に打つべき実務的な対策と、見直すべき組織の課題とは？

[村上ゆかり，ITmedia]

主な要因は「質の低いリーダーシップ」と「不当な扱い」

　米国の心理学会誌『Journal of Applied Psychology』に掲載されたメタ分析によると、上司に対する攻撃的行動を最も強く引き起こす要因は、「質の低いリーダーシップ」と「不公平な接し方」であることが判明している。

　さらに興味深いのが、前述した1997年の研究成果だ。評価や処遇への不満（分配的不公正）が実際の報復行動へと発展するのは、「決定プロセスが不透明で（手続的不公正）」、かつ「尊重されず雑に扱われた（対人的不公正）」という条件が重なった場合に限られるという。筆者の経験上、こうした問題の一端を担っているのは、直属の上司であることが多い。したがって、評価者である直属の上司と適切な信頼関係が築けていれば、こうした報復行動は発生しにくい。

「リベンジ退職」が示唆する組織課題と向き合う

　「リベンジ退職」とは、本人の動機（意図）に踏み込んだ言葉である。しかし「繁忙期に突然辞めた」「引き継ぎが不十分だった」という表面的な言動のみから、本当に報復の意図があったのかどうかを判断するのは難しい。

　表出する問題行動ばかりを問題視し、一方的に悪意や動機を疑っても根本的な解決にはならない。単に行為そのものを処罰するだけでなく、そこに潜む組織やマネジメント側の課題を直視し、体制を見直す姿勢こそが極めて重要だ。

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