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» 2003年12月06日 12時00分 公開

強いIT部門になるためのコンピテンシー(1):コンピテンシーの正しい理解と使い方

コンピテンシーという考え方がある。職務において高い業績をあげている人の行動特性のことだ。情報システム部門に働くスタッフのコンピテンシーにはどんなものがあるのだろうか。今後、数回にわたって考えていこう。

[永井 隆雄,@IT]

そもそもコンピテンシーとは?

 情報システム部スタッフのコンピテンシーを説明する前に、最初にコンピテンシーとは何かを説明した方がいいと思う。コンピテンシーという言葉が数年前からはやっていて、企業が人事の仕組みを考えるうえでもそれなりの地位を占めるようになっている。ところが、コンピテンシーは言う人によってに違いがあってかなり混乱しているし、コンサルタントの商売道具にもなって、中には科学的根拠のないコンサルティングが跋扈しているという現実もある。そこで、あらためて概念的に整理しておかなければなるまい。

 働いている人に額を定めて給与を払うには、何らかの評価が必要になるが、そのためには人の評価以前に、人々が従事している仕事がどんなものかを知る必要がある。一般に、働いている人(worker)を「人材」といい、従事している仕事を「職務」と称する。そこで本来的には、給与を決める仕組みを考える前作業として職務分析が行われる。ただし、これはかなり面倒な手続きなので、日本ではほとんど実施されていない。フラナガンという産業心理学者が1950年代に考案した職務分析の手法に「クリティカル・インシデンツ・テクニック」(重要事象法)がある。これは業績に寄与する要因だけを拾うという簡便法であるが、これがコンピテンシー手法の基礎になっている。ただ、注意しなければならないのはこの手法はあくまでも簡便法であり、オーソドックスな職務分析を補完するものにすぎない。

 1970年代に業績をあげる人とそうでない人との違いに興味を持ったマクレランドが高業績者(ハイパフォーマー)の特性を「コンピテンシー」と呼ぶことにした。もし高業績者がどのような人か分かれば、最初からそういう人を採用すればいいわけだし、平均的な人を高業績者に仕立てることができる可能性もある。マクレランドの考えた手法は主に採用すべき人材/採用すべきでない人材の各特性を明確にし、採用選考をソリューションするのに大いに役立った。

 日本ではどういうわけか人材開発の可能性の部分が強調され、コンピテンシーさえ明確にすれば全社員が高業績者になっていくと喧伝されてしまった。もちろん、それはあり得ない。コンピテンシーで給与を決めると皆が納得するという意見もあるが、米国ではそんな用途はほぼ皆無であって、実務的に無理がある。やはりその人が生み出した成果や業績によって報酬が決まるべきであるという方式が一般的なようだ。

 私は「誰でもハイパフォーマーになれる」「できるやつのまねをしろ」「売れる営業マンに付いて行け」という能天気なコンピテンシー・マネジメントには一貫して批判的な立場を取ってきた。しかし、コンピテンシーを一切合切、否定しているわけではない。活用可能な範囲はある。

 コンピテンシーとは高業績者の特性のことであり、こうした人々の実際の行動の中で業績や成果を平均より高める要因になっている行動傾向のことである。コンピテンシーはもともと職務分析の手法から生まれたものであり、特定の職務ごとに決定される。従って、どんな人がその職務で優秀な成績をあげているのかを特性的に列挙したものがコンピテンシーということになる。そしてコンピテンシーを作るには、最低でも職務分析の方法を取らなければならない。またコンピテンシーでは、その職務で必要な知識やテクニカルなスキルを通常除外して考える。そのため、コンピテンシーをモデル化してもそれだけでは人事管理は十分に行えないことも出てくる。職務によっては知識や技能が重要で、無視できないことも少なくないからだ。ただ、もともと採用基準だったので、昇進決定の基準にはしやすい。

情報システム部門スタッフに求められるコンピテンシーとは?

 情報システム部門のスタッフはどんな業務を行っているのか──企業によって多少違いはあるが、他部署との連携が多いようだ。つまり、社内を中心とした対人業務が少なくない。ゆえに、コミュニケーション能力は必要と考えられる。ただ、開拓訪問型営業などと比較すれば、社内各部署との折衝は対立・葛藤があるというわけではない。そのため、高度な交渉力/ネゴシエーションのようなものまで必要とは考えにくい。またいろいろな人と幅広く仕事上の接点を持っていかなければならない。そういう意味で社交性はある程度大事かもしれない。

 SEは業務の流れを把握し、それをシステムにする仕事をしている。企業によって開発の領域は違うかもしれないが、それに応じた幅広い知識、とりわけシステム関連の知識が問われることになる。ただ、業務知識は通常コンピテンシーには含まない。むしろ、知識は最低限クリアしていることを前提に、優れた人がどんな思考をするのかがポイントなのである。

 思考プロセスは観察できないので、分析するのは多少難しいが、能力としては要点把握力とか構想力、系統化力などが挙げられる。これらの多くは心理テストで測定できる。例えば、企業がよく採用で使っているSPIのようなシステムにはそういうものが組み込まれているし、私が所長を務めるAGPでもCUBIC(キュービック)というシステムを提供している。そこに言語能力や数的処理能力を測るモジュールがある。

ユングの類型論

外向 外部環境に関心が向きやすく、その関連の中で考えや行動を行うタイプ。社交的で実行力があり、新しい環境に順応・調和しやすい人
内向 自分の内面に関心が向きやすいタイプ。外界に対して関心が薄く、控えめで思慮深い。感情を外に表さない、責任感の強い人

 ここで難しい問題がある。心理学者のC・G・ユングが考えた外向?内向という分類があるが、内向的な人は思索的な行為に適性がある一方、外向的な人は活動的であるとされている。この外向?内向はクレッチマーの気質分類にも相通じていて、外向は循環気質、内向は分裂気質に対応している。じっくり考えるのが得意な人はあまり活動的ではないし、活発に動き回り社交的に振る舞う人はあまり思考をめぐらすのは得手ではないというのがパーソナリティ理論の通説だ。

 そのため、SEを採用する際にどちらがいいかは一概にいえない。ただ、たった1人で業務が完結するわけではないので、チーム数人でお互いが補完関係になって部門として業務を行えれば問題ないという考え方が、最近では米国の人事管理でも重視されてきている。

コンピテンシー活用時の注意点

 実際にコンピテンシーを作る場合だが、どんな人材を採用するといいのか、という観点で考えていくとよい。活躍すると期待されながら活躍せずに終わった人がどんな問題点を抱えていたのかを考えることも重要な視点であろう。実際、企業が採用した人材のうち、期待通りに活躍するのは3割程度である。日本の場合、活躍しない要員も含めて内部に抱え込む傾向があるので、こうした人材ロスをどう下げるかは重要な視点である。

 ローパフォーマーを抱えたまま、少ないハイパフォーマーをこき使って、企業の業績をあげようというのは無理がある。またあまり一部の人をハイパフォーマーとして称賛してスポットライトを当て過ぎると、“てんぐ”になってしまってろくなことにならない。てんぐ化現象はディレールメント(キャリア上の脱線)として、近年では注目されてきている。しかるべき人を採用したらきちんと育成し、脱線しないようにサポートしなければならない。

 コンピテンシーを具体的に活用する場合にも、細心の注意が必要だ。私の知人の勤めていた上場企業では、外資系コンサルティング会社にコンピテンシーのコンサルティングを受けたそうだ。その際、社内で活躍している人材、ハイパフォーマーにインタビューをしたそうである。そのインタビューを受けた人たちは、自分が高業績者とされて大いに発奮したのだが、その後は半分以上が転職してしまった。また思い上がって不正行為に走り、降格されたり解雇された者もいたようだ。つまり、ハイパフォーマー頼みのアプローチはある意味で危険だ。コンピテンシーを乱用すると、ディレールメントが大量発生してしまう可能性があるのだ。

著者紹介

▼著者名 永井 隆雄≫(ながい たかお)

AGP行動科学分析研究所 所長

日本総合研究所、朝日監査法人などを経て、現在は組織人事コンサルタントとして活躍、また大学講師、職業適性試験の研究開発などにも従事。「コンピテンシー活用便覧」「人事コンサルタントが書いた転職心理作戦」「優秀な部下が辞表を持ってきた時」「同僚と10倍差がつく職場の心理学」「最強の営業チームづくり」など著書多数AGP行動科学分析研究所


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