苦手な部下との面談をどう乗り切るか（2/2 ページ）

[木田知廣，INSIGHT NOW!]

具体的にどう対応すればいいのか

　実例で話した方が分かりやすいので、次のような場面を想定してみました。舞台はある食品メーカー。この企業は健康食品の大手メーカーですが、会社を支えるもう1つの柱とも言うべきソフトドリンク事業は泣かず飛ばず。問題意識を持つ社員は、「クリーム・ウーロンソーダ」という革新的（？）な製品を企画しています。その企画に携わった木下君が、上司の柴田課長から厳しいフィードバックを受けているようですが……。

柴田課長　木下君、こないだのプレゼンは、妙に弱気だったじゃないか。あれじゃダメだよ。最初に「当社としてもこれまで取り組んだコトがない分野ですが……」なんて言わずに、ズバリと「これは売れます！」ぐらいのことを言った方が良いんだって。

木下君　はあ……、この人は分かってくれないよなー。

　というのは、フィードバックのコンセントリック・モデルを理解してないのでダメ。むしろ……。

柴田課長　木下君、こないだのプレゼンでは、最初に「当社としてもこれまで取り組んだコトがない分野ですが……」なんて弱気だったじゃないか。あれは何を意図していたんだ？

　と、意図を聞くところから始めましょう。これならば、

木下君　はい、あれは突飛な新商品を出す前に、まずは経営陣の共感を得たいと思って、彼らが心の中で思っていることを代弁したつもりだったんですが……。

　なんて反応を引き出せるかもしれません。さあ、では木下君の反応に対して、どうフィードバックを返しますか？　パターンはいくつかに分かれますよね。

　まず、「意図」は正しくても「発言・行動」が間違っていると判断した場合。

柴田課長　そうか……。でも、経営陣の共感を得たいんなら、彼らが普段から一番期にしていることを題材にした方がいいぞ。例えば「業績アップに何らかの手を打たなければならない」とか。

木下君　あっ、そう言えばそうですね。

　と、行動の修正をうながすことができそうです。

　では、「経営陣の共感を得る」という意図自体が間違っている場合はどうすればいいか。

柴田課長　いや、今回の商品は、経営陣と妥協したらぜったいゴーサインは出ないって。むしろ、最初からケンカするつもりで行った方がうまくいくんじゃないか？

木下君　ははぁ、そんなもんですかねぇ。じゃあ、今度は……。

　と、これまた建設的な議論になりそうですよね。もし木下君が「経営陣の共感を得ることが大事だ」というポイントにこだわったとしても、「なぜそう思うのか？」「その根拠は？」と続けていけば、最終的には合意にたどり着けそう。

　フィードバックのコンセントリック・モデルは、ほかにも応用範囲が広いものですが、まずはこんなところから使い始めてみてはいかがでしょうか？（木田知廣）

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