井上和幸

ミスマッチのポイントを見逃したまま入社してしまったり、あるいは採用してしまうことがないように、転職する側としても採用する企業側としても、より個人の棚卸やプロファイルに目が行くだろう。

小さくてもいいので事業責任者をやることが必要で、社内でも社外でも副業でも何でもいいが、それをやらないと、ただ経営陣の近くにいても経営陣にはなれない。

労働力が減って売り手市場になるため、「仕事が見つかりにくかった人も、見つかりやすくなるんじゃないか」という誤解があるが、「選ばれるミドル・シニア」と「選ばれないミドル・シニア」に二極化するという。

人間のメンバーとAIも使うと、1チーム20人でやっていたことが3人ぐらいでできてしまう時代が来つつある。これからは組織規模などは関係なく、少数精鋭ユニットになり、自分が主体的にいろんなものを駆使して動けるような時代になってくる。

自らがどんな付加価値を生んで、どんな稼ぐ力を身に付けたいのか。方向が決まったら、それに対して必要なスキルは何かを考えてみてほしい。

キーエンス流の付加価値創造を自社に導入するには、「売って、使って、そしてお客さまの役に立つ」、ここまでを一気通貫で全社員に理解させること。

気を付けなければいけないのが、高いか安いかを決めるのは全てお客様で、売り手が決めてはいけない。

去年よりも今年、今年よりも来年、1人当たりの付加価値生産性を高めることを経営理念の最上位に置き、これに徹して経営や事業を推進している。

プロダクトアウトではなくマーケットインで、徹底的に今の顧客をしっかりと捉え、全社、全機能、全員がマーケットインで動けているかどうかが大事だ。

キーエンスの利益率の高さ、付加価値力に目が行くが、実は付加価値だけではダメで、高い利益を出すためには「付加価値＋差別化」

上司と部下、お互いが「Will・Can・Must」についてしっかり話し合う、共有し合うことで、共に未来に進む推進力が増す。

ブームともいえる1on1面談で、聞くのは良いが、ただ聞きっぱなしで、受け止めて対応する形になっていない企業も多くあるようだ。「業務」「職場」「今後」の3つの選択肢を提示して話題の幅を与え、自分で選べるようにしてはどうだろうか。

ブームともいえる1on1面談で、聞くのは良いが、ただ聞きっぱなしで、受け止めて対応する形になっていない企業も多くあるようだ。

自己決定感が担保できるとモチベーションが高まる」という法則がある。同じ決定内容でも、上司など他の人が決めたことには反発し、自分が決めたことには同意する。人間の心理とはそういったもの。

ハッキリ言うのが苦手な人は、役割に徹してみてはいかがだろうか。

コロナ以降、「部下が何を考えているのか分かりにくくなった」という相談が増えてきた。部下が自立して、いきいきと働いてもらうために、上司として何ができるのか。

経営者やマネジメント、リーダーには2つの「描く力」が必要だ。

個人も、世の中がどう変化するのかを自分で考えながら、自分の本当にやりたいことに近づく準備とアクションを自分でするべきだし、しなければならない。

企業間の競争はもはや一個人で一生懸命考えているアイデアのレベルだとでは到底太刀打ちできず、「アイデアや知恵のコラボレーション」が必要だ。

理念に則ったことをしても評価されなくなり、逆に理念に則らないことをしたほうが評価される企業や組織では、理念は言葉だけになってしまい、社員のやる気は失われる。

マネジメント自体がメンバーのやる気を削ぐ行動をしてしまっているということに気付かせることが、まずなによりもやらなければならないことだが、幾つかの具体的方法を教えてもらった。

やる気が失われたり、モチベーションが下がる原因として、上司の問題と組織の問題がある。特に社員に当事者意識、主体性があるかないか。その差がすごく企業力格差を生んでいる。

経営者やリーダーが発揮すべきEQ、「感情的知性」のファーストステップは「心の鍵を開ける」こと。

5つの力からなる「経営者力」を下支えしているのは、EQ。

ビジネスの特性にはいろいろなものがあるが、「経験」と「EQ」と「IQ」この3つが高いとビジネスの成功率が高いということが分かっている。しかしこれらの組み合わせによる失敗率の比較に面白い結果が見られた。

グローバルの人材会社であるアデコ社が2020年に、世界8カ国で「パンデミック後に何が変わるか」を調査した結果「これからはEQの高いリーダーが求められる」とある。さて日本では……。

いまグローバルのトップクラス経営者たちから2020年代の必須ビジネススキルとして認識されている「EQ」とは。

コミュニティー意識を持ったり、価値観を共有したり、ビジョン・ミッションを共有したりするのが「3.0」の世界。

大きな時代の流れ、変遷に伴ってリーダーシップスタイルが変化してきている。

猫も杓子もという感じになってきた「1on1」だが、中には「なんちゃって1on1」「勘違い1on1」も多く、逆に組織問題となっているケースも散見される。

コロナ禍で「メンバーマネジメント」「コミュニケーション」「管理」が難しくなり、マネジメントとして当然やるべきことやこれまでやってきたことが、難しくなっている。

四天王がカバーしている力は、これから経営陣を務める人に持っておいてほしい。

マネジャーの重要ミッションは部下の育成です。しかし気合が入りすぎると、少なからず空回りとなるのです。どこで間違えるのか、どうすれば部下を正しく育成できるのかを解説します。

上司・マネジメントに当たる人は、人を使う力だけでなく、自分が人に使われる力が重要。その最たる人が、リクルート創業者の江副浩正さん。

上意下達ではなく、上から提示された組織目標や方針を「自分の言葉」で伝えるのが重要……と研修で聞きました。「自分の言葉」とは、どういう風に考えていけばよいのでしょうか？

マネジャーになってから、これまで体験したことがないトラブル、知らないことについても判断を迫られる場面に出くわしています。判断が間違っていないか不安です。専門外でも焦らず判断するにはどうすればいいのでしょうか？

「指示待ち部下」を自走させるために、褒めて伸ばすマネジメントをしています。しかし褒めすぎると調子に乗ってしまい、ミスを起こしてしまう部下もいます。さじ加減はどうすればいいのでしょうか？

上層部に新しい事業の構想をプレゼンしているのですが、意見が全然通りません。上層部を唸らせる、提言のコツを教えてください。

1on1で部下にフィードバックをしていたところ、部下が泣き出してしまいました。荒々しい言葉は使っておらず、優しく接していたのですが……。思わずオロオロしてしまいました。どう対処すればよかったのでしょうか？

マネジャーになったからには育成にも力を入れ、次のマネジャー候補となる部下を育てたいと思っています。しかし自分の行動が空回りしないか心配です。NGの行動を教えてください。

失敗した部下に「自分も昔、同じような失敗をしたよ」と励ましていたら、他のマネジャーから「なぜ、格好悪い話をするんだ」と指摘されました。このやり方は間違っているのでしょうか？具体的な解決策を教えてください。

1on1で部下と話していても「元気です」「大丈夫です」と当たり障りのない答えが返ってきます。本音を話してくれている気がしません。本音を引き出す質問のコツはないでしょうか。

仕事へのモチベーションが高く、毎日遅くまで残業している部下がいます。「早く帰ろう」といってもなかなか効果がありません。なんといって説得すればいいのでしょうか。

間違いを指摘しても、なかなか従わない部下がいます。その部下がやってしまったミスが自分の責任になると思うと胃が痛いです。どうすればいいのでしょうか。

いわゆる中間管理職です。上司からは理不尽な指示を受け、それをもとに部下に指示を出すと不平不満の嵐です。納得がいかない指示を受けたら、どう伝えればいいのでしょうか。

部下に指示したときに「無理です」といわれる場面が多いです。つい「俺が若いときにはやったぞ」「俺ができたんだから、お前もできる」と、自身の経験を挙げて説明したくなります。ダメでしょうか？

「決断力（決める力）」を持つに至る人の7つの思考と行動とは。

部下を叱るのが苦手です。つい柔らかい口調で話してしまい、部下に響いていないように感じます。ダメなものはダメときちんといえるには、どんな準備が必要なのですか？

「友達感覚」で部下に接すると、なめられるか心配です。適切な距離感を保つことが難しいです。どのように対応するべきでしょうか？

部下を叱るときに、つい厳しい口調で言ってしまうので、不適切な発言が入っていないか心配です。叱るときに「絶対に言ってはいけない」言葉を教えてください。